瑞士政府2008年10月16日表示，将向陷入困境的瑞士银行(UBS)注资60亿瑞士法郎（合53亿美元），以此获得该行9%的股权。与此同时，瑞士央行(UBS National Bank)还宣布了从瑞士银行资产负债表中移除600亿美元不良资产的计划。瑞士央行表示，将通过发放长期贷款的方式从瑞银购买价值至多600亿美元的不良资产。为了持有这部分资产，瑞士央行将向一个特殊用途投资工具提供至多540亿美元的长期贷款。

瑞士联合银行集团（瑞银集团）1998年由瑞士联合银行及瑞士银行集团合并而成。2001年年底总资产1．18万亿瑞士法郎，资产负债表外管理资产超过2．0万亿瑞士法郎。2002年净利润35亿瑞士法郎。

瑞士银行在50个国家共设有95个分行，全世界的雇员大约共有49000名。

瑞士联合银行是著名的金融服务企业，是世界最大的资产管理企业，最大的投资担保银行，在私人服务方面也居于领先地位，为四百多万个人和企业提供服务。

瑞士联合银行为广大的客户提供一系列的产品和服务。银行的核心服务是资产管理、投资担保、科学研究以及商业零售服务，瑞士联合银行将服务内容的革新、全球的广泛发展与经济的稳定联系起来，实现优质的服务。

旗下由瑞银华宝、瑞银机构资产管理与瑞银瑞士私人银行三大分支机构组成，瑞银机构资产管理目前拥有的客户资产超过1万亿美元。2000年瑞士银行收购了美国第四大证券经纪商普惠公司。

1995年瑞士银行以13．9亿美元的代价收购英国最大的投资银行华宝集团的投资银行业务，形成瑞银华宝公司。瑞银华宝是欧洲最大的投资银行集团，2002年收入123．7亿瑞士法郎，税前收入约13．7亿瑞士法郎。

瑞银华宝曾担任3家H股公司海外上市的全球协调人，同时是香港的三大股票经纪商之一。

据日内瓦金融中心（Geneva Financial Center）董事史蒂夫伯纳德说：“如果从安全方面来讲，瑞士（银行的安全性）非常强，比新加坡或其它地方都强。”

伯纳德表示，对许多投资者来说，奉行银行保密制度的瑞士绝对是一个理想之所。“因为（银行业上）遵循不歧视惯例，瑞士一直以来都是很吸引人的地方。”

瑞银集团是瑞士银行业中的佼佼者，并被《欧洲货币》从2004至2007年连续四年评为全球最佳私人银行，被《金融亚洲》从2002至2006年连续五年评为亚洲最佳私人银行。

1.1.1企业名片

公司全称：瑞士银行

英文名称: UBS

公司Logo：

公司类型：外商独资

公司总部：瑞士

创办时间：1998年

现任行长：Jean-Pierre Roth

开展业务：财富管理、投资银行及证券和资产管理

经营规模：50个国家共设有 95个分行

员工数：49000名（2007年）

中国注册地址：北京市西城区金融大街7号英蓝国际金融中心1217-1230

邮编：100033

公司官网：www.ubs.com

1.1.2发展历程

1997年的瑞士联合银行(UBS)与同样历史悠久也同样属于当时瑞士“大银行”的瑞士银行公司(SBC)进行了瑞士银行史上最大的合并。这是一桩引起当时全球银行业轰动的合并案例，合并的直接结果是产生了一家既有悠久的历史传承，又有崭新的品牌形象的瑞士联合银行集团(UBSAG)。当时，新的瑞士联合银行集团的总资产达到10160亿瑞士法郎，员工总数27611人，有分行357家，分布在全球50多个国家。合并使瑞士联合银行集团成为当时欧洲最大的银行和全球第4大银行，管理的客户资产达到13200亿瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人银行和全球最大的资产管理机构的地位。

瑞士联合银行与瑞士银行公司为什么要合并？在瑞士国内，瑞士联合银行历史上的百年老对手瑞士信贷集团与民族银行进行了合并，瑞士联合银行失去了瑞士银行业龙头老大的地位，瑞士银行公司失去的市场份额更大，只有两家银行主动联合，才能夺回失去的霸主地位；在国际方面，英国汇丰银行对米特兰银行[的收购已经完成并组建了汇丰控股，日本的东京银行和三菱银行的合并也早已结束，组建了新的东京三菱金融集团，德意志银行对美国信孚银行的收购接近尾声，美国的花旗银行、摩根银行和美洲银行都在紧锣密鼓商谈对其他美国银行的收购事宜，新一轮全球银行业购并高潮即将到来。面对内外竞争压力，瑞士联合银行和瑞士银行公司选择适当的购并成为必然。

1998年，两大银行合并完成后，瑞士联合银行集团的董事会首先完成了对业务部门的改组，将银行的业务部门划分成私人和公司客户管理(UBS Private and Corporate Clients)、资产管理(UBS Asset Management)、私人银行(UBS Private Banking)、投资银行(UBS Investment Banking)和私人产权(UBS Private Equity)等5大部门，放弃了SBC品牌而统一使用UBS品牌，在较短的时间内顺利度过了磨合期。但是，瑞士联合银行集团生不逢时，正遇上美国高新技术泡沫破裂，原瑞士银行公司在美国市场对冲基金的投资损失惨重，特别是持有大量头寸的美国长期资本管理公司(Long Term Capital Management)的破产，造成了瑞士联合银行集团超过10亿美元的巨额损失。不过，瑞士联合银行集团是一家善于吸取教训的银行，这一次的失败带来了它在投资决策上的重大改变和此后的巨大成功。

1999年，瑞士联合银行集团继续对原有业务进行整顿，在金融市场上有进有退。鉴于保险业利润微薄和前景不明，它首先中止了与瑞士再保险长达10年的合作协议，出售了持有的瑞士再保险股份及与瑞士再保险的合资的企业，从此主动退出保险业的历程。为了避免由于业务重叠产生内部冲突和效率损失，它又将原UBS的国际贸易融资业务出售给标准渣打银行，并出售已经持有的Argor Heraeus SA的75%的股份。为了发挥比较优势，它加大了私人银行和资产管理业务的投入，收购了美洲银行的欧洲和亚洲私人银行业务，并扩充了旗下华宝公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大楼，使它成为欧洲最大的证券交易场所，还收购了百慕大有名的全球资产管理公司(Global Asset Management)，并将其并入它的私人银行。为了在美国金融市场站稳脚跟，瑞士联合银行集团对原有UBS和SBC在美国纽约证交所发行的股票进行了置换，重新以美国存托债券(ADR)方式发行UBSAG的股票，并且大获成功，此举使UBSAG成为第一家在纽约证交所上市的非美国金融集团。

2000年，瑞士联合银行集团。在两方面继续进行业务调整：一是收缩瑞士本土的业务，扩充美国市场的业务，出售几家业务重心在瑞士的机构，收购几家美国公司，完善集团在美国的业务布局；二是继续收缩保险业务，再一次出售原来持有的几家保险公司股份，同时加大在电子网络及相关业务的投入，成为第一家能够提供全面的网上银行业务的瑞士银行。

2001年，瑞士联合银行集团的最大动作是以120亿美元的价格完成对美国著名的投资银行普惠公司(Paine Webber)的收购，并将其改组为瑞银普惠(UBS Paine Webber)。普惠是一家老牌的投资银行，在美国紧跟高盛、美林、摩根士丹利和JP摩根，是美国证券市场公认的一级交易商，在资产管理和证券经纪等方面犹有盛名。瑞士联合银行集团的此举无疑进一步扩展和巩固了它在利润丰厚的美国投资银行领域的地位。由于对瑞士联合银行集团前景看好，收购消息宣布的当天，普惠的股票就上涨了40%。当然，此次购并也给瑞士联合银行集团的管理层带来一个重大的难题，就是怎样有效地整合旗下的瑞银华宝和]]瑞银普惠]]两大投资银行，从而减少由于内部的矛盾和摩擦形成的内耗。

2003年和2004年，瑞士联合银行集团没有进行大的收购行动，它的主要工作是加大自身具有比较优势的私人银行和资产管理等业务的投入，同时扩大代理外汇交易和债券交易的市场份额。风险管理机制的完善和围绕其产品和服务的第三方分销基础设施(Bank for Banks)的建立也是这两年管理层关注的重点。事实证明，这两年的调整卓有成效。

2005年6月，瑞银集团正式发布公告，宣布了所有业务采用统一品牌的策略，其中包括瑞银普惠和瑞银华宝，都将划归单一的UBS品牌名下。原有的四大业务品牌：瑞银华宝(UBS Warburg)(投资银行业务)、瑞银普惠(UBS Paine Webber)(投资银行业务)、瑞士银行私人银行(UBS Private Banking)(私人银行和资产管理业务)、瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)(国际业务)将重组为以瑞银(UBS)命名的三大业务：瑞银财富管理(UBS Wealth Management)、瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)及瑞银投资银行(UBS Investment Bank)。瑞士联合银行集团在全球发起了题为“四个同一”的公司形象广告。正式宣布放弃华宝和普惠两大品牌。这一决定反映出该公司已决意打造能匹敌花旗集团(Citigroup)和汇丰控股(HSBC)的全球金融服务品牌。

瑞士联合银行集团2001-2005年度按照资产规模排名一直稳居全球前10强，四年中它的位次不断前移，终于在2005年度坐上全球银行头把交椅。瑞士联合银行集团与其它银行的扩张有一个根本的区别，其它银行的扩张基本上都依赖于银行购并，而瑞士联合银行集团虽然也有购并行动，但与其它银行相比，它的扩张主要依赖的是业务的增长。因此，它的核心一级资本增长较慢，而资产排名上升较快。使瑞士联合银行集团名闻天下它的，是它的高而稳定的利润回报，与花旗集团等美国银行相比，每年60亿美元的税前利润、20%的资本利润率和不到1%的资产回报率也许有些低，但它是一家欧洲银行，在欧洲各大银行中，它的利润和回报首屈一指，只有汇丰控股与它基本在同一个档次。由于受到合并前一些不良资产的影响，初期的不良贷款率确实有些高，经过初期的整顿和处置，它的不良贷款率，已经只剩下不到3%的水平，反映了瑞士联合银行集团较高的不良贷款消化和管理能力。

1998年，当瑞士联合银行集团组建时，瑞士联合银行集团与瑞士信贷集团基本处于同一档次，业务收入都在220亿瑞士法郎左右，到2000年，两大银行开始拉开距离，瑞士联合银行集团的营业收入超过370亿瑞士法郎，而瑞士信贷集团却只有330亿，已经相差40亿瑞士法郎。特别是2001年，美国股市泡沫破裂，大规模投资于美国对冲基金的瑞士信贷集团遭受了巨大损失，业务规模严重萎缩，业务收入下降到只剩下250亿瑞士法郎，而瑞士联合银行集团由于从1998年对冲基金投资的失败中得到教训，及时从对冲基金撤离，后来又严格限制对对冲基金和泡沫过多的电子、通讯、网络(TMT)等产业的投资，基本躲过了美国股票市场的危机，业务收入接近330亿瑞士法郎，足足超过瑞士信贷集团100多亿元。虽然2002年和2003年瑞士联合银行集团的业务也有些滑坡，那主要是这两年全球经济特别是美国经济不景气、投资银行业务规模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率计算，瑞士联合银行集团的收入达到380亿瑞士法郎，而瑞士信贷集团只有不到330亿瑞士法郎。

瑞银集团在中国

瑞银集团的中国业务在欧资投行中开始最早。早在 1965 年，瑞银就在香港开设了办事处，成为第一家在亚太地区开设分支机构的瑞士银行。

1985 年，该公司开始在内地开展企业融资业务，如 1987 年，瑞银华宝作为全球经纪人，为中国银行发行了第一笔欧洲美元债券；瑞银华宝企业融资部主导了中国首次 B股发行（电真空）、第一家和第二家中国海外可转换债券的发行（中纺机和南玻）和首次 H 股的全球二级配售（仪征化纤）；瑞银华宝项目融资部还担任了中国第一个 BOT 项目——广西来宾的中方财务顾问，该项交易获得《金融亚洲》1996 年最佳项目融资奖。

瑞银在 QFII 与中国证券研究领域优势明显：2003 年 5 月，瑞银成为在华首家取得 QFII 资格的境外投资机构。在已获批准的近 30 家 QFII（总额 40 亿美元）中，瑞银凭借拥有的 8 亿美元投资额度高居榜首。

2004 年 2 月，瑞银把投资策略部主管洪树坚提升为环球资产管理公司中国区主席，彰显“集团所有业务将以中国为核心市场的决心”。瑞银债券及利率衍生产品中国区主管金纪湘指出，从全球来看，该公司最大的客户群是保险公司。随着中国保险市场的快速成长，瑞银将提供国际投融资全方位的服务。此外，瑞银在内地的第一家分行——北京分行于同年 8 月开业。

2005 年 2 月，瑞银北京分行又获准经营衍生产品交易业务。该行广州代表处也于 6 月正式设立，作为瑞银在华南地区的业务联络总部。

中国证监会于 2005 年 4 月批准瑞银集团通过购入深圳中融基金管理有限公司 49%的股份，与国家开发投资公司控股的国投弘泰信托投资公司组建合资基金管理公司（更名为国投瑞银基金管理公司，注册资金为 1 亿元人民币）。这也是政策放宽后内地基金市场上首家外资持股达到 49％的基金公司。随着中国市场的进一步开放，在法规允许的范围内，国投瑞银将开展更多的投资管理业务，包括养老金管理等。合格境外机构投资者（QFII）和合格境内机构投资者（QDII）将会为新公司的业务拓展带来更多机会。

2005 年 9 月，瑞银重组北京证券的方案获得国务院审批通过，拟出资 17 亿元人民币，收购北京证券 3 亿股份，在重组后的新公司中瑞银持股比例将达 20%，这使得该公司成为北京证券的第一大股东。

瑞银因此成为首家通过直接收购获得内地证券综合业务牌照的外资公司。瑞银环球资产管理主席兼 CEO费冠恒（John Fraser）预计，未来 20 年，中国将成该公司最重要的市场和收入来源。

1.1.3组织机构

1.1.4企业文化

我们的愿景：

We are well prepared for the future with a clear strategy and a solid financial foundation.

We are transforming our Investment Bank, focusing on its traditional strengths in advisory, research, equities, foreign exchange and precious metals. At the same time, we are taking additional action to reduce costs and improve efficiency across the Group that comes on top of the CHF 2.0 billion cost reduction program that we announced in 2011. To this end, we announced measures to achieve additional annual costs savings of CHF 3.4 billion by 2015 that include reducing our Investment Bank’s complexity and size and improving organizational effectiveness, primarily in our Corporate Center.

As a consequence of our measures to support the long-term efficiency of our firm, we expect our headcount to be around 54,000 in 2015 compared with approximately 63,000 at the end of 2012.

We are firmly committed to returning capital to our shareholders and plan to continue our program of progressive returns to shareholders with a proposed 50% increase in dividends to CHF 0.15 per share for the financial year 2012.

Once we have achieved our capital targets, we are aiming for a total payout ratio of 50%, consisting of a baseline dividend and supplementary returns. We intend to set a baseline dividend at a sustainable level, taking into account normal economic fluctuations.

The supplementary capital returns will be balanced with our need for investment and any buffer we choose to maintain for a more challenging economic environment or other stress scenarios. Through the successful implementation of our strategy, we believe we can sustain and grow our business and maintain a prudent capital position.

我们的使命：

Focus our efforts on areas in which we excel and seek to capitalize on the compelling growth prospects in the businesses and regions in which we operate

Further reduce risks – Group risk-weighted assets target below CHF 200 billion on a fully applied Basel III basis by end 2017

Accelerate Group-wide efficiency program – total cost savings target of CHF 5.4 billion by 2015

Invest CHF 1.5 billion in initiatives to support growth and improved client service across all businesses over the next three years

Simplify our organization and increase client focus

我们的价值观：

Diversity and inclusion

We believe it is essential to have a workforce of individuals from widely diverse backgrounds, cultures and life experiences. A varied and inclusive workforce results in a more innovative, dynamic and, ultimately, more successful company. Additionally, diversity in elements such as gender, ethnicity, business experience, education, nationality, religion, age, disability and sexual orientation help us to further understand and meet the needs of our diverse client base.

Our workforce is truly global. We have 891 offices in 56 countries, and our employees are citizens of 145 countries. In 2012, the average age of our employees was 39 years and the average length of employment with the firm was 8.9 years. In Switzerland, more than 51% of employees have worked at UBS for more than 10 years.

Our human resource policies and processes have global coverage and outline our commitment to a non-discriminating, harassment-free workplace and equal opportunities for all employees. We are committed to increasing the diversity of our workforce by attracting, developing and retaining employees who promote the diverse culture we seek. At the same time, we are building an inclusive work environment in which everyone has equal opportunity to make a contribution and to reach their full potential. The excellence, inspiration, diversity and commitment of our employees are critical to implementing our business strategy and to meeting the needs of our clients.

我们的社会责任感：

Sponsorship

Our strategy is to partner with premier organization sand to seek out opportunities where we can be lead sponsors of value-added programs and events that are tied to business activities.

Sponsorship Categories

*General

*Women

*Ethnic Minorities

*Gays/Lesbians

*Disability

*Work/Life Balance