2.3.1晋升机制

沃尔玛是一个倒金字塔型组织，营运、防损、HR三线分立，防损与HR一般情况下是向各自的总部负责，分店的总经理负责营运，这是典型的美国式三权制衡管理模式。但三线的管理层都处于金字塔的下端，基层员工是中间的基石，客户永远是第一位的。

员工为客户服务，管理人员为员工服务，是员工的公仆。在沃尔玛，很少看到管理人员坐在办公室内召集员工开会、谈话的，实行的走动式管理要求管理人员必须走出去直接与基层员工沟通与交流。

为帮助员工认识、发掘自己的潜能，沃尔玛一是提出并贯彻“门户开放”政策，基层员工在任何时间、地点，只要有想法或意见，都可以口头或书面与管理人员甚至总裁沟通，而不必担心受到报复。二是注重员工需求，沃尔玛每年都会投入几百万元委托专业的管理顾问公司进行员工需求调查。结果出来后，随即召开所有非管理层员工出席的草根会议(Grass Root Meeting)，记下员工反映的问题，再把会议记录转给相应部门，要求有关职能部门在规定时间内必须做出答复并提出改进计划，并将计划反馈给基层员工。

2007年以来，沃尔玛中国推出“快乐工作”计划，帮助员工实现工作与生活的平衡。通过“我的健康生活”(My Sustainability Program，简称MSP)项目，启发、培养和推动员工个人及家人可持续发展的意识，帮助员工和家人爱惜、保护、改善生活和工作环境，建立健康的生活和工作方式，从而提升员工、家人乃至顾客的生活、工作环境和品质。

2010年，公司在全国范围内推出“文化总动员”活动，将沃尔玛的“火花”企业标志转化成卡通形象“火花仔”，通过视频、电子刊物、寓言海报等新颖的沟通方式，将公司34条文化理念生动传达给员工，其中包括“日落原则”、“三米微笑”、“公仆领导”等，并结合丰富多彩、生动有趣的员工活动，如：员工嘉年华、亲子开放日、金点子大赛、女性领导力活动、员工俱乐部活动、员工感谢月等，使公司文化更加深入人心。

“在沃尔玛工作，我没觉得自己地位低下，因为公司非常重视我们。这种被尊重不是哪里都能享受得到的，公司的确把我们这些最普通不过的员工看作是沃尔玛的一分子，这种感觉不是到哪都能有的。”胡小平说，也正基于这个原因，他一直抵住了其他百货超市开出较高薪水的诱惑，坚持在沃尔玛工作。