2.4.1晋升机制

晋升机制是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的职位上去。

在晋升的问题上，沃尔玛的职业发展通道也非常清晰，员工—主管—经理—副总经理—常务副总经理—总经理六层，而且非常重视内部提拔，提拔员工时只重业绩不重学历。

在一般零售公司，没有10年以上工作经验根本不能被考虑提升为经理，但在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，在有新店开张的时候，就有可能调到新店独挡一面。沃尔玛商店三分之二的营运管理岗位都是从一线员工提拔起来的，高中毕业的一线员工升至总经理的也不乏其人。

沃尔玛中国人力资源及行副总裁王渝佳说，“准确的职业价值定位是沃尔玛雇主品牌建设的关键要素。作为雇主，沃尔玛的目标是成为员工实现职业理想的家园。在这个目标的引领下，我们一直致力于建立职业发展体系，为员工提供广阔的职业发展机会，促进和谐轻松的工作氛围，保持员工工作和生活的平衡，积极承担企业社会责任并推动可持续发展。”

沃尔玛部门职位晋升梯度：

2.4.2 培训机会

沃尔玛之所以成为世界500强企业之首的零售业“巨无霸”，原因有很多。而最关键的在于始终将员工视为最大财富，注重对员工的培训与提升，搭建有效的员工培训平台，以培训打造一流的服务团队。

让我们来一起探究沃尔玛的员工培训机制吧！

在员工培训计划上，沃尔玛始终推行行员工培训与发展计划相结合的方式。培训工作是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。在沃尔玛内部，各国际公司必须在9月份与沃尔玛国际部共同制订和审核年度培训计划。沃尔玛人力资源部会为每一位员工制定相应的员工发展计划，并以此为基础，依据员工各自的成长路线为其提供相应的培训。

在沃尔玛，大多数员工的升迁速度很快，经常是半年、一年就会有一个提升。因此人力资源部会与每个新员工沟通，共同制订员工的职业生涯发展计划。员工的职业生涯发展计划一般由一个个具体的目标组成，最基础的目标就是接任自己上司的职位，这个目标清晰且不难触及，使得员工能以很快的速度达到下一个目标。

伴随着每个员工的成长，公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。例如，从刚刚加入公司新员工的人职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等等。可以说，沃尔玛的员工在每次成长或晋升时都会有不同的培训实践和体验。

为了让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛还对合乎条件的员工进行横向培训计划和实习管理培训计划。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让具有领导潜力的员工有机会加入公司管理层，公司还设立了为期8周的实习管理培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。

入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性员工培训等都是员工的重要培训内容，而且所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。

沃尔玛新员工的入职培训别具一格，采取的是时间长、重操作、全面性的培训店实习培训。为了做好入职培训，沃尔玛在全球各地都设立了培训店。沃尔玛一般会在新店开业前半年开始招聘新员工，并组织新员工到邻近的培训店接受3到6个月的实习培训。新员工到培训店实习时并不确定具体的岗位，而是要在3到6个月内接受公司文化、信息系统、业务营运、管理政策等各方面的培训，以全面了解一个卖场是如何运作的。实习培训期间最为重要的培训就是“1-3O-60-90计划”，即在新员工人职的第l天、3O天、60天、90天分别会有四次侧重点不同的入职培训。沃尔玛认为，员工入职的这4个日子都是非常关键的时期，培训一定要配合员工这个时期的心理变化和对公司、业务了解的变化。

新员工人职培训的第1天，要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，以培养员工的荣誉感和自豪感，另外还要知道如何和其他部门的员工进行沟通，并要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营等等。沃尔玛的新员工在接受一天的入职培训后，还将分别在第30天、60天和9O天与管理层或人力资源部的负责人一起，进一步了解沃尔玛的企业文化和规章制度。这样，既可以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。

沃尔玛非常重视对关键岗位员工的技术培训。例如，沃尔玛的采购经理需要定期接受系统化的技术培训，包括英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等各种技能培训。为了提高员工的专业技能，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中，针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。

沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。英语培训、岗位技能及管理艺术的培训是重要的三个方面。在沃尔玛，管5个人以上的员工都要接受管理培训。经理岗位的上任后，首先要脱产3天，参加“基础领导艺术培训”。各分店的店长以上或是C级以上的管理者需要进行封闭培训，这种学习有上半年和下半年两次课程，每次有为时一星期的封闭式培训。

在沃尔玛完善的培训体系中，海外培训是其培养和选拔高级人才的重要途径，因为只有高管人员才有机会获得海外培训的机会；而沃尔顿学院则是其人才培训的摇篮。在沃尔顿学院，高级管理人员会接受“国际领导艺术培训计划”。培训的主要内容是讲领导艺术和如何在店内做非常细节的管理。从沃尔顿学院出来后，他们还将有机会接受高级领导艺术的培训，然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。

沃尔玛公司对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性从事重要职位的工作，这使沃尔玛很受女性的欢迎。在沃尔玛，女员工占员工总数的一半左右，而女性的管理者占管理人员总数的41％。在培训方面，沃尔玛还针对女性员工实施了“目标管理者加速培养计划”(简称TMAP计划)，这一计划是沃尔玛全球培训体系中最具特色的课程之一。该计划原来叫“女性管理者培训计划”，是沃尔玛专门为有潜力并愿意成为公司高级管理者的女员工设立的。后来，为了更明确地表达这个计划的目的即培养直接继承人，使员工认识到自己就是上一层领导的后备军，需要加速成长，所以更名为“目标管理者加速培养计划”(TMAP计划)。

TMAP计划被引入中国沃尔玛后，公司召开了从全国两万名员工中选出的41位女性员工参加的峰会。在这个计划中，培训内容富有针对性并且不失主动有趣。沃尔玛这项计划的成功推出，不仅使公司的在本国得到巨大发展，而且也影响到世界各地，使世界各地的妇女积极踊跃加入到沃尔玛的销售大军当中。

沃尔玛在制订了科学的培训计划与丰富的培训内容的基础上，非常注重采用寓教于乐的培训方式对员工进行培训。

为了让员工不断进步，沃尔玛主要采用经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”。在培训课上，培训师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，通过在活动中的行为，进行辅导，这种方式既有趣又有效。例如，在“国际领导艺术培训计划”中有一项著名的“四英尺训练”。具体情景是培训师与管理层员工一起走场，延着货架一个四英尺一个四英尺来看。所有人都站在货架前面，培训师先让员工说这个货架有什么可以学习的，还有什么可以改进的。比如在沐浴露货架上，有的人想到的是什么品牌好卖，货架可以扩大一些。而培训师看到的不仅仅是细节，而是从多个角度去看，比如沐浴液旁边挂一些沐浴球可能会更好卖，要挂几种沐浴球等等。

沃尔玛注重培训方法的创新，开创了世界上独一无二的交叉培训，通过交叉培训，许多沃尔玛的员工都成了一专多能型人才。所谓交叉培训，就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，从而使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。交叉培训可以让员工掌握多种技能，使一个员工能做多种工作，员工在整个商店的其他系统、其他岗位都能够提供同事或者顾客希望得到的帮助，促使员工能够完美、快速地解决所面临的问题，增强工作团队的灵活性和适应性，提高整体的工作效率，缓解顾客的购物心理压力，让其愉快地度过购物时间。实践证明，交叉培训不仅有助于员工掌握新的职业技能，提高了终身就业能力，可以消除以往只从事一种完全没有创新和变革的职务的一种不利心理因素；而且有利于员工树立全盘思考的意识，从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司的内耗，必要时可以抽调到全国的任何一家店及时增援。

沃尔玛在对连锁门店员工进行培训时，培训师注重培训师和培训员工之间的关系、培训内容理论性和实操性之间的关系以及强制性培训与自主性培训之间关系的平衡，采取培训前、中、后“三步培训法”，提升培训效果。

三步培训法步骤图

1、培训前——理论联系实际

2、培训中——集中培训和日常培训相结合。

3、培训后——强化培训效果监管，树立“员工标杆”。