2.3.1 晋升机制

成立于1992年的中国光大银行是目前国内唯一一家国有控股、国际金融组织参股的全国性股份制商业银行，目前在全国37个经济中心城市拥有营业网点近300家，在全球1000家大银行中排名第300位，近年来，光大银行着眼“入世”和未来竞争，以建立中国股份制商业银行的先进典范为奋斗目标，全面建立与现代商业银行经营要求相适应的管理系统工程，完善银行治理结构，以一套有效的内部激励机制锻炼、培育了一支年轻化、高素质的管理队伍。特别是近两三年，在上海、厦门、北京、南京等沿海、沿江和经济发达城市，陆续有数十位来自外资银行的优秀人才加盟光大银行员工队伍，成为该行各个岗位上的骨干力量和高级管理人员。如总人数只有100多人的光大银行厦门支行，近年来就先后吸引了来自国际银行、花旗银行、东亚银行、荷兰商业银行等的7位员工到这里工作，如今，他们有的已成为支行行长助理，有的成为部门“老总”、柜台主管，成为支行的业务骨干。身处金融中心的光大银行上海分行，也以公平、公正、公开的用人机制和团结、向上、和谐的工作氛围召来了来自渣打银行、汇丰银行、三和银行的多名员工聚其麾下，在“自己”的银行里施展着各自的才华，实现着自我的人生价值和目标。

“干部能上能下，收入能高能低，人员能进能出。”外资银行人才“回流”光大银行，首先得力于光大银行有一套健全、高效、富于活力的激励机制。近年来，光大银行为吸引人才，充分调动员工的积极性，连续出台了多项措施，改革绩效考核和评价体系，推动全行质量、规模、效益的同步增长；改革工资和收入分配制度，坚持“按绩分配、奖优罚懒、拉开档次、兼顾公平”的原则，调整收入分配政策，加大业绩与收入分配挂钩，调动员工的积极性，实现人力资源的最佳配置与使用；推进干部管理与晋升制度改革，坚持无功便是过的标准，实行三级考核、民主评议、业绩挂钩、末位淘汰的干部考核管理办法，做到能者上、庸者下、平者让。这些改革措施，充分发挥了股份制商业银行的优势，建立了吸引人才、留住人才的机制和聚集人气、干事创业的氛围。现任光大银行南京太平南路支行行长的程沪女士过去曾在渣打银行工作，谈起光大银行的管理体制和用人机制，她深有感慨地说，光大银行完全按照现代商业银行的法则进行制度建设和业务运转，在用人和考核机制上一点不比外资逊色。而且在某些方面还有东方文化所特有的优势，如我们对干部在要求工作能力的同时还讲求人格魅力、感召力与亲合力；我们对员工也进行考核，但更多的是注重鼓励、培养和挖掘潜力。另外，在我们的银行工作，我更有一种成就感与归宿感，因为只有在为自己的祖国工作着才会感到真正的充实，这一点是外资银行无论如何也比不上的。

业内人士认为，现在国内银行界不少人士谈外资银行“色变”，以为入世后外资银行一旦大举进入，就一定会把我们的人才挖走。这种忧虑是可以理解的，但问题并非我们想象得那样严重且不可逆转，更不能因此产生“惧外症”。我们的银行首先要有自信，应该看到我们不仅有能力留住人才，而且完全有能力吸引人才，包括外资银行的人才。光大银行就在这方面走在了前边。其实，外资企业无非是利用高薪吸引人，除此之外，它在和我们争夺人才方面并不具备明显的优势。应该看到，高薪也不是万能的，人除了钱还有其他方面的需求，一个优秀的人才更看重的是企业能给自己提供怎样发展自我、完善自我、体现自我的机会，国内银行业在这方面应该有更大的优势。

2.3.2 培训机会

中国光大银行总行培训中心成立于2004年10月，隶属于光大银行人力资源部。自成立以来，培训中心积极在培训方式、资源配置、效果评估等方面进行创新，不断拓宽培训内容，提高培训质量，强化内部管理，据统计，截至到06年底已有4万人次接受了通过总行培训中心组织的各类培训，培训力度、规模都是我行以往所少有的，实践证明，培训的作用与效果明显。

多年来，培训中心逐步确立了以支持企业发展战略， 促进员工职业生涯发展的共识，倡导快乐学习理念，提出知识来源于每一位员工的观念，实行项目经理制的管理模式，为各业务条线提供了优质、及时的智力支持和服务。2007年将继续针对我行实际，围绕发展战略，突出重点，开拓创新，强化岗位资格、履岗能力和员工职业生涯发展培训，采用面授、视频、网络远程教育等多种形式，深入扎实地开展各项培训工作，进一步提高了我行经营，管理人员的综合素质和业务、管理能力。

中国光大银行总行培训中心作为全行人才培养的基地，肩负着促进业务发展和提高员工素质的重任，培训中心全体员工深感责任重大的同时，也会通过自身的努力和提高把培训中心建设成为“同业一流，具备先进教育研究水平，软硬件实力领先，具有一定行业影响力的企业内训中心”。