虽然整个服装行业的发展前景如此，但是不同企业，不同职位的发展还是有些区别的，应届毕业生网（www.yjbys.com）职场专家总结以下特点：

休闲服饰搞创新

时尚休闲服饰品牌系列持续丰富和创新。时尚休闲服饰产品需不断创新延伸来消费者口味的不断变化。美邦从最初的青少年休闲服延伸出更高端的ME&CITY品牌和童装品类，目前两大品牌共涵盖30多个系列；森马引入日本设计师，2012年新推都市、淑女系列。目前美邦、森马产品有较大丰富和改变，这种战略思路是符合时尚服饰发展趋势的，但是改变初期消费者的认可情况还有待市场检验。

渠道外延扩张是重要增长方式。单品牌渠道容量可达8000家，目前休闲服饰龙头有2倍扩展空间。未来2-3年美邦和森马渠道扩张速度在15-20%，搜于特基数小，通过增大加盟补贴渠道扩张速度达30%；童装领域增势较快，巴拉巴拉2011年店数增700家，未来几年店数增速25%左右。

款式多样刺激消费需求，美邦森马产品风格成熟化。美邦、森马、搜于特旗下品牌的上市款式均在2000+，但仍与H&M和ZARA的上万款有一定差距。

美邦新推的都市系列风格成熟化，吸引大学生群体以及初入职场的职场新人；森马2011年增速一般，2012年产品升级，风格更为成熟时尚；搜于特产品色彩鲜艳，以吸引年轻、对价格敏感的人群为主。美邦、森马、搜于特产品价位属于中低端，其中搜于特比美邦、森马价格低10-20%。

供应链管理不断升级优化缩小与国外巨头差距。美邦、森马正调整产品供应链结构，细分时尚款和基本款：时尚款以缩短前导期为核心要素，未来将部分时尚款前导期缩至2-3月；基本款供应链重点关注成本控制。美邦供应链管理启动早，供应链系统国内领先；森马目前正完善配送系统并募投2.6亿升级信息系统；搜于特正筹建大型物流配送中心。

与国际休闲服饰巨头相比：（1）国内休闲服饰企业在管理能力上与国际品牌仍有一定差距；（2）国际休闲服饰在一二线市场对国内服饰消费有一定分流，但H&M、ZARA与美邦、森马的消费者年龄、产品风格有一定差异，美邦、森马仍大有其市场；（3）三四线市场H&M、ZARA等品牌基本不覆盖，国内品牌在中国三四线积累了深厚的运作经验，随着品牌消费升级能抢占非品牌产品市场空间；（4）童装产品是拉动美邦、森马的增长点。

达芙妮大裁员

鞋企达芙妮国际控股有限公司2012年8月上演了一起“裁员风波”，有内部员工爆料称，达芙妮在上海总部大刀阔斧地裁员近300员工，电商部门三大主管皆不幸被裁，此举被不少业内人士解读为达芙妮放弃电商的信号。

然而，达芙妮方面回应称，此次裁员系“组织结构优化”所需，全国近4万员工中仅裁员290人，占员工总数的0.7%。而电商部门新任主管三个月前已经到位，未来或将对电商运营战略进行调整，但绝对不会放弃该项业务。

据新闻晚报报道，不仅是达芙妮，其它实体零售品牌“触网”，经营状况大多不如人意。2011年9月底，美邦服饰发布公告称，考虑到盈利难以保障，决定停止进行电子商务业务平台——邦购网的运营，原网购平台交由控股股东打理，而这一平台上线还不到两年。此外，去年7月，由百丽投资的鞋类平台型B2C优购网上线后，尽管业绩稳定增长，但该网站除了销售百丽旗下鞋品外，同样兼售其他鞋类品牌的商品，与其说是自有品牌电商，毋宁称为渠道电商，有业内人士透露，目前该网站尚未实现盈利。

“中国的网购市场呈现平台大、集中度高的特点，像淘宝、京东等几大电商渠道占据了70%-80%的市场份额。”艾瑞咨询电商行业高级分析师苏会燕指出，零售品牌做自有的电商渠道面临几大问题：产品单一，在品牌、数量及品类上都比不上“一站式”的渠道电商；物流、运营高企同样是实体品牌“触网”过程中遭遇的难题；此外，初建电商必须在吸引客流方面耗费大量的营销成本，短期内很难实现盈利。苏会燕说，目前零售品牌的独立电商仍在试水阶段，未出现任何具备规模的销售平台。

中国服装企业在基础服饰上的价格优势尽失

受关注的第113届广交会第三期于2013年5月2日起至5月5日继续在琶洲展馆举行，主要展出纺织服装类、鞋类、医疗保健类及食品类等产品。2号，从广交会上了解到，由于低端产能向东南亚转移，中国服装企业在基础服饰上的价格优势尽失，不少企业开始寻求提高产品附加值的方法，而前段时间“例外”走红更加坚定中国服装企业加大设计投入力度的决心。

增加附加值寻求突破

“设计是未来服装出口的趋势，没有设计的中国服装将很难获得订单。”常州对外贸易有限公司副总经理陈文新表示，东南亚国家基础配套设施和生产效率远不如中国，目前只能生产低质低价产品，对于生产中高端产品的企业影响不大，这也决定了中国外贸企业不能和东南亚国家拼价格，必须通过提高产品附加值的方式实现中国纺织业的突破。

而这也正是当前不少中国出口企业选择的方式。基础服饰展品几乎在广交会上消失，取而代之的是各种设计精美的服装，就连牛仔裤、衬衫等在设计上也被增添不少时尚元素。

中国男装企业面临三大难题

　一、消费观念增强，需求差异增大。从国际男装消费的演变中我们可以看到，收入经济的提升会相应改变消费者的消费需求，中国的消费市场同样也存在着三阶段消费变革，然而这种变革的时间不再是以1个或2个时代为基准，随着各类信息媒体的发展，中国消费者与国际间的消费趋势在明显趋于拉近，中国男装领域的消费演变从起始到高峰及至衰退仅仅经历了15年的时间。在更多的消费者追求个性化、时尚化的着装诉求，在生活、工作多样化的今天，以西装为代表的商务类服装，已经不再是精英人群的特有标志。而对于中国男装企业动辄十几万、几十万件的生产规模，又怎会形成个性与需求的消费呢。

二、研发基础薄弱，创新能力欠缺。从中国男装产业的各个发展期中我们可以看到，中国的男装生产企业可以统称为生产规模型企业，拥有强大的生产优势。然而，在需求多样化的消费市场中，中国男装企业却极其缺乏研发能力，包括：高极面料的研发能力、新型服装款式的创新能力、制做工艺的开发能力以及品牌升级的提升能力。究其根本，一方面是中国男装企业不敢做。在对消费市场把握无力的前提下，规模型的生产只会带来规模型的成本负担；另一方面，是中国企业不愿做。中国的消费市场很庞大，虽然在一级市场或高级消费市场不能够获得利益，但还能够在二级、三级市场中占有主导地位。欠缺的创新能力与进取意识是阻碍中国男装企业发展的拦路石。

三、管理资源单一，渠道合作欠佳。中国男装生产的前五强，基本上都拥有自己独立的产业供应链。例如雅戈尔，从前期的面料生产到后期的服装加工、货品物流至最后的产品销售，拥有完整而全面的供应链体系，投股、参股、自有的企业达到了几十家。因此，在这种规模型的经营模式之下自然会产生内部管理资源的单一和渠道合作匮乏的现象。在拥有了强大的企业规模之后，也相应地带来了经营风险的提高。国际服装品牌的发展历史告诉我们：只有善于利用合作伙伴的资源与资金，通过多方资源的融合与利用才能够使企业把握经营方向。所以，缺乏有效的资源管理，无法促成优势渠道合作是中国男装企业的压脚石。