2.3 职业发展
2.3.1晋升机制
晋升机制是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的职位上去。
中广核集团为员工提供多方位的发展机制：
1．公平、严格的职业能力认证制度和专业技术职务聘任制度:使员工能力的提升及时充分体现在薪酬待遇和本人事业发展之中；激励员工不断提升自身价值。
2．集团自上而下的业绩考核制度：将业绩责任分解到每一位管理者和员工身上；业绩和能力导向的企业文化正在不断加强。
2.3.2培训机会
中广核人才理念：人才是第一资源，是促进核电事业和中广核企业发展的战略资源，优秀的员工是企业最宝贵的财富。多年来，我们始终坚持以人为本、任人唯贤的人才理念，尊重并重视每一名员工，致力于营造和谐的工作环境，为每一位员工提供良好的发展机会，努力让企业成为员工展示才华的舞台、事业腾飞的平台、幸福生活的后台。
中广核培训理念：中广核在培训中全面参照国际原子能机构倡导的“系统化培训方法”(The Systematic Approach To Training, 简称SAT法，即 “培训-考核-授权-上岗”)，对培训活动实施程序化管理。
中广核相信：• 组织学习策略
– 我们竞争优势的基石是可持续的人才供应
– 发现人才、培养发展人才是组织人才建设的两大策略
• 人才培养策略
– 人才培养需要多样化的发展方式
– 培训是主要的组织人才培养制度
• 培训策略
– 培训需要融入业务需要的流程才能常青
– 培训考核授权上岗是有效的任职资格管理流程
• 学习策略
– 员工的学习路径需要于职业发展路径相结合
– 自省、开放、行动是学习有效的心智模式
中广核培训项目：（一）、管理类人才培养
中广核集团管理者学习发展路径依据管理干部层级(个人贡献者、基层管理者、中层管理者、运营高管和战略高管)由低往高发展的路径设计;每一层级的管理者在本层级发展分为转型期和在任期，在基层管理者和中层管理者这个两个层级增设后备发展项目。
转型发展项目：分别是集团新员工转型训练、个人贡献者向基层管理者转型的新任基层管理者转型训练、新任中层管理者转型训练及新任运营高管转型训练。主要解决管理者从一个层级向另外一个层级转换时所面临的问题，是新任层级管理者发展中需要特别关注的内容。
在任期能力发展：个人贡献者、基层管理者、中层管理者、运营高管和战略高管5个层级人员在任职期间，能力发展需求高度差异化，集团及各公司不安排统一的学习发展项目。学习者的能力发展使用PDP及绩效管理循环进行需求管理、自助的方式进行，学习者发展的内容可借助辅助工具由本人及其主管决定。
后备人才发展项目：分别是运营高管后备发展项目中层后备人才发展项目，为集团管理层建立加速人才培养的后备池，后备池实行滚动管理。
(1)管理者学习发展路径图：
(2)新员工、新任管理者混合式学习项目 – “白鹭计划”
中广核集团“白鹭计划”，是由新入职员工的转型训练(白鹭·破壳计划)、新任基层管理者的转型训练(白鹭·助跑计划)、新任中层管理者的转型训练(白鹭·展翅计划)及新任运营高管转型训练(白鹭·翱翔计划)等共同组成的一系列转型发展项目的统称。
针对员工在职业发展路径上的转型和能力发展需求，“白鹭计划”借鉴通用电气等全球卓越企业人才培养的良好实践，整体打造了一条中广核集团管理干部的成长通道。“白鹭计划”突破了集团内部在培养管理人才方面的传统模式，设计开发了四个递进层级的系统性转型培养方案，旨在帮助干部员工在每一个转型期成功实现领导技能、时间管理和工作理念等的全面转型。
(3)高管EDP培训
中广核集团高层管理者系统发展项目(Executive Development Program)，于每年实施，主题服务于当年度组织发展战略需要，采取工作坊、专家讲座、体验拓展等多样形式实施，要求集团全体高管参加，该项目已成为导入理念、统一思想、触发改进的管理平台。
（二）、技术人才培养
1、核电运营人才培养
运营人才培养项目在借鉴法国核电站人员培训先进经验的基础上，结合自己的实际情况，在培训中全面参照国际原子能机构倡导的“系统化培训方法”(SAT)，对培训活动实施程序化管理。经过长期的实践与摸索，实现了培训过程系统化与培训管理规范化，逐步建立起了以“授权上岗、全员培训、终身教育”为自身特色并行之有效的一整套核电运营人才培养体系。
2、核电工程人才培养
工程人才培养包含核电工程知识体系(工程技术授权ETA、项目管理知识NPM、工程技术及设计知识)、核电工程项目管理、核电工程设计、核电工程调试等培养项目。
3、风电人才培养
风电人才培养主要包括专业技术人才培养和运维检修技能人才培养。根据集团核电学院的统筹安排，遵循“培训—考核—授权—上岗”原则，借鉴核电人才培养先进经验，立足风电现状，从基础抓起，通过培训组织管理体系建设、培训授权体系建设、培训支持体系建设等，初步建立了风电人才培养体系。
风电公司在业内率先制定了运维检修人才技术能力等级管理相关规定，并制定发布了《运维检修员工专业技术能力等级达标要求》。
（三）、准员工培养-企校联合
中广核集团本着与高校互利共赢的原则，在通过企校联合培养方式解决核电领域毕业生供给短缺问题的同时，积极支持国内相关高校的教学建设，推动高校对相关专业的招生规模，以满足我国核电产业发展的人才需求。从2005年开始，中广核集团核电学院同20多所院校展开“订单+联合”和“联合培养”等多种模式的人才培养合作，累计为中广核集团输送了超过2000多名核电专业技术人才。
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