2.3.1晋升机制

广发银行没有一套明确的晋升机制，具体在广发银行的职业发展道路不明，可以参考以下员工的反馈信息。

1、发展前景不佳，晋升机会少，管理者迂腐，国企风范浓郁。职位晋升道路很不舒畅，老是喊一些虚无的口号。

2、压力比较大，出去跑的，每天都是风吹日晒，没有保障。上升空间太小了，而且感觉没有什么前途。

3、工作压力大，没前途，没技术含量。疑心太强，对下属不信任，要求苛刻，领导层腐败。

4、银行这个发展平台不错，可以考虑在几年后跳槽

5、入职简单，用来过渡不错

2.3.2培训机会

优秀的员工队伍将是广发银行的未来战略能否从蓝图变为现实的关键所在，是我们不断发展，寻求超越的基石。

2011年，我行将“学习”和“发展”作为人力资源管理的关键词。如何切实打造学习型银行，使员工通过学习其个人职业生涯获得发展？如何打造一支完善的人才梯队，在各个职位上人尽其才，后备人才充足？这些都是我们面临的重要挑战与机遇

因此，我行积极从内部培养专业讲师，成立不同层级的内训师队伍，定期组织训练有素的内训师向培训者传授专业的金融知识、技术常识、客服经验，规划职业发展等等；同时，我们开通E-Learning在线学习的平台，鼓励员工再学习，给予员工更多学习的机会，让员工进一步提升职业技能。2011年，我行共举办培训6,856期，同比增长63.59%，培训人次达162,215人次，同比增长44%。

我行将人才培训与开发作为员工队伍建设的重要内容，合理规划，积极推进。在优化整合培训资源的基础上，注重投入产出效率，突出重点，讲求实效，量身定做，大力培养高层次人才与核心人才，形成培育与使用相结合、员工职业发展专业化与多元化相辅相成的人力资源开发机制。

为了激励员工提升专业技能，我行改变了以往“管理——员工”的二元职务结构，增加了专业技术类职务组别，设置了从首席、资深级、高级、中级、初级共计五个层级，鼓励持续学习，不断提升专业技能。

作为一家学习型的银行，我行以“提高培训资源利用率、促进业务加快发展”为原则，积极组织实施覆盖各条线、各层级的员工培训。

2011年，我行切实践行“人才立行”战略，首次与英国剑桥大学携手，举办“广发银行剑桥高级管理人员培训”，拓宽高级管理人员的国际视野；与上海财经学校合作，举办“一级分行财务总监高级研修班”，提高分行高级财务管理人员的专业水平；以新网点主义理念为核心课程，举办“基层机构负责人培训班”，对全行502多个基层机构负责人的经营能力、管理能力与个人素质等方面进行全面轮训，提升网点管理和战略解读能力；举办“广发银行营业部主任培训班”，提升运营业务综合管理能力；举办“广发银行大堂经历培训班”，提升大堂经理的综合服务水平和网点大堂现场管理能力等等。

为了增强团队的凝聚力，在竞聘上岗的同时，我行加强后备人才队伍建设，定期对后备人选进行评估，并按照管理权限分别纳入后备人才库，有计划、有针对性地安排轮岗和挂职锻炼，丰富其基层工作经验和多岗位工作经历。

2010年，我行进行了人力资源管理试点改革，成效显著，培养了一批后备干部。通过鼓励管理者培养后备人才，在开发员工潜能，识别、因材施教过程中，管理者自身的能力和思维方式也获得了提升。