2.3.1晋升机制

2003年，华为在干部晋升机制中明确规定：

1、干部能上能下、能下也能上的机制;

2、干部任职资格管理机制;

3、干部绩效目标责任制与述职制;

4、干部考核激励机制;

5、干部关键事件评价机制;

6、干部任期与任前公示制;

7、干部自动降薪机制。

该机制在今年又有了新发展：按纵坐标——素质、横坐标——绩效分为四象限模型，素质和绩效双低为“清退”;双高为“留任”;素质高、绩效低的为“学习”;素质低、绩效高为“不能提拔”。华为通过这些机制能够把干部科学地甄别出来。

既然管理层都是从基层一步步培养起来的，因此“员工培训体系”规定，进入华为的新员工在头4-6个月必须接受完全的培训：企业文化培训、相关领域的培训、专业领域的培训。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”，所以华为将文化培训放首位。

华为还为员工群体设计职业生涯通道，从普通员工发展成为管理者，必须经历1、2、3、4四个营的军事化培训，其中各营都有相关课程与之对应，不学习不能成为管理者。在能力和经验都符合要求后，才具备了晋升管理阶层的资格。吴春波介绍说，作为职业经理人的管理者又分为三个层级，即：监督者(3级管理者)、管理者(4级管理者)、领导者(5级管理者)，每一层级都有相应要强制接受的培训课程。

对个体进行任职资格评估，即是否具备适合该职位的资格和能力，结果只有“合格”和“不合格”之分。每年评估一次，对于不合格者，先对其调节职位;如果哪一项有差距，要强制其接受相应课程的培训;最后一个选择才是降职。

按照这样的严密体制，从正式员工发展到4级管理者(部门总裁)最短也要经过四年时间。吴春波认为，只有这样培养出的职业经理人才能具备以下几个特点：1、更认同华为的企业文化;2、更经用;3、更职业、更适合华为。

此外，对于包括职业经理人在内的所有员工，公司都为其建立HAY素质模型，它包括成就、意识、演绎思维、归纳、收集信息、关系建立团队精神等18项功能数值。这18项标准是华为长期以来从绩效高的员工即绩优者身上抽取出来，再用这些素质模型去培训所有员工。

2.3.2培训机会

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工进入公司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种：上岗培训、岗中培训、下岗培训，而且这三种培训是一个体系。

1．上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称‚魔鬼培训?。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

军事训练

其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。

企业文化培训

主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：‚实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗？一律从基层做起"，已经在公司深入人心。

进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。?培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。

企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以 3年为限，也许还没等到 3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了就是想接着干也不行。‚我要保证一线的人永远充满激情和活力！?任正非说。

车间实习和技术培训

对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。

营销理论和市场演习

由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。

在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。

2．岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3．下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。