从DeLong的观点看来，这个制度的直接优势在于它迫使管理人员与下属进行与职业有关的对话。但是，在设计和开发这个制度的过程中，特别行动组斟酌着许多问题和挑战。一个最突出的争论是这个制度的目的是开发还是评估。特别行动组的部分成员坚信这个制度应该纯粹是开发性的，应该“脱离周期”执行——换而言之，安排在年终以外的时间，因为在年终将对利润进行计算，发放年终奖，完成升职决定。其他人则坚持说整个重点是保持薪酬和提升工作的公平与精粹。正如一位成员所说的：

“最终，我们采取了实用性的决定。理论上，这两者是完全不同的，但是我们问自己，是否真的可以为机构安排两个截然不同的程序。回答是否定的。”

特别行动组还面临的决定是绩效评估程序应该在多大程度上与薪酬挂钩。在公司的精英意识中，常常会认为产生最多营业收入的人应该获得最多薪酬。然而，特别行动组意识到，如果把表现和薪酬密切联系，将会带来问题。正如一位常务董事所解释的：

“在大型企业中，有很多时候你需要要求人们为了公司利益而行动。如果你开始只为商业贡献支付报酬，许多工作就会悬而未决。例如，高科技等板块十分引人注目。但是其它一些板块对公司来说也十分重要，但是通常令人难以觉察，例如政府机关板块等。这个板块的产出不会像企业板块那么多。如果你要求目前负责杜邦公司的人去负责政府机关，他会说：‘你一定是疯了。我是这里的超级明星。我不会那样做的。我将得不到薪水，因为我无法向公司展示营业收入。’因此，如果两个人都干得很出色，你会希望负责政府机关的人和负责IBM或杜邦的人都能获得同样的薪酬。”