2.3.1晋升机制

晋升机制是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的职位上去。

飞利浦公司重视员工的职业发展。在员工中，一部分人希望成为管理者，另一部分人却想成为专业权威。因此，企业采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，为其提供富有挑战性的发展机会，包括授权管理和内部提升机制两个方面。即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让员工能随企业的成长获得公平的职位升迁；或是创造新机会，让员工能够清楚的看到自己在组织中有发展前途，能实现自己的理想，促使员工愿意和组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力的贡献自己的力量。

企业还设立了绩效考核，目的不是压制员工的发展，而是从各方面帮战员工提升能力和责任心，强化职场技巧。每个员工将视其全方位表现（360度评估、业绩评估）而被决定是否晋升，以及晋升到哪一级。不同的工作岗位当然被赋予不同的重要性，并规定不同的工资标准。内部晋升制度通过岗位和工资，个人绩效与岗位挂钩，既有利于解决员工努力问题，又促使了有效的职位匹配。

2.3.2培训机会

飞利浦公司长期以来一直把人力资源及其发展看作公司发展的重要基础,员工培训总时数达到每年5000天，每年在市场、销售以及研发部门的培训投入多达700多万元人民币。飞利浦公司一方面着力于引进年轻优秀、具有发展潜力的人才，充实飞利浦公司的各级团队；另一方面，注重培养和发展内部人才，让他们在满足飞利浦发展策略的同时，完善自己的

职业生涯。

例如，通过“TOTAL”发展计划，使中层管理人才有机会参与公司的高层决策，并能得到更多的领导和管理能力方面的培养与实践，帮助他们成为未来的领军人物。飞利浦定期挑选出那些具有潜力的员工，进行为期限18个月的培训。而参加培训的员工90%以上都可以通过所有的培训考核。这些通过考核的员工日后有可能成为公司的高级管理人员。飞利浦希望通过这样的培训提高员工的团队协作能力，帮助员工完善自己，FutureManager----未来的管理人才。此外，飞利浦公司在跨国经营中实施“本土人才国际化”计划。如在中国，他们通过把杰出的中国员工派驻海外进行培训和工作，为其全球业务的发展培养来自中国的领导人才。

为了吸引人才并留住人才，飞利浦对每一位员工进行针对性的培训和职业规划。例如，飞利浦公司有一项针对内部员工的“员工敬业度调查”，在每次调查的过程中，所有的员工都会对公司的现状及未来发展提出自己的看法和建议，而每次调查的结果也都会引起飞利浦公司最高领导层高度关注，并成为指导公司下一步策略的重要依据。每位员工将于他的经理一起制定个人发展计划，在计划中描述所有可以帮助员工发展个人能力的相关活动，这些活动将帮助员工在接下来的一年中实现工作目标。因此，每位飞利浦的员工都有明确的工作目标和计划。这样的方式将工作量化后，员工能更充分地了解自己的优劣势，找出自己的问题所在而加以改进。在工作了一段时间以后，为了使员工可以自己把握职业的发展，员工还可以通过内联网和互联网的系统，搜索、浏览和申请世界各地飞利浦的工作。作为飞利浦的员工，还可以报名参加公司为发展员工技能与知识而提供的众多培训项目。无论员工在世界任何地方，都可以获得相同的、受益匪浅的学习机会，也可以找到自己的归属感。

飞利浦为本土人士人才提供各种培训的机会以弥补员工的不足，如口才不够好的可以参加一些演讲会的课程，适应能力不够强的可以参加各种生存能力、协作能力的培训课程。飞利浦常常与员工一起不足之处并加以提高。一般来说，本土人才往往缺乏国际性经验和工作灵活性。飞利浦帮助他们进入大型跨国公司工作后，提高自己各方面的素养和能力。