2.3.1晋升机制

为了真正体现用“广阔的发展空间引进人才、用活人才、留住人才”，三星在选择干部时，并不迷信“外来和尚好念经”的观点，而是首先着眼于公司内部，大胆起用内部员工。

三星集团中国总部人力资源部负责人介绍，公司常常做出看似“出人意料”的任命决定，果断起用人们眼中的“小人物”、“小职员”，甚至有“劣迹”的员工。在三星集团，生产工人、业务员、技术员出身的科长、部长、经理，甚至总经理，都大有人在。“我们绝不惟‘外’是崇，狭隘地认为只要是外来的优秀人才，就一定会比内部人员更适合本公司的一些空缺岗位。关键还得看实际能力!”

之所以从公司内部提拔干部，就在于内部提拔的人员，对企业有较强的认同感和归属感，同时熟悉公司情况和本职工作，晋升后磨合适应期较短;另一方面，在三星“公平、公正、公心、公开”的用人环境和“能者上、平者让、庸者下”的干部选拔制度下，让老员工也得到与新聘人员一样的竞争机会，而不是注定永无出头之日。

2.3.2培训机会

三星集团非常重视员工的职业发展，所以新员工的培训工作，主要从以下几要点体现出来：

一般来讲，每次新员工的开幕式，负责该新员工所在部门的最高领导一定要参加并讲话。如果条件许可，还会经常请到公司的最高领导来参加培训，中国的最高领导是社长。领导的重视，使得下面负责培训组织的人员更无法掉以轻心。所以一次培训经常是从两个月前久开始准备。这一点和国内的很多企业形成鲜明对比。国内企业高层领导很多时候根本就不来，这样组织者也不会感到紧张，通常大概齐了事。

从培训立项开始，要先进行计划的制定，然后从培训经理到上面的主管部门长，经常就这个问题要开几次讨论会，讨论相关细节准备问题。所有的项目细节，如课程的设置，学员的食宿安排，培训场地的选择，各种印刷物的制作等都会列出详尽的时间进度表。并且从所有的安排最后都汇总到一张预算表上。在培训前一天，培训经理和相关负责人会亲自到会场进行布置和检查。我发现国内很多公司虽然有上述的流程，但执行起来就像走过场，马马虎虎敷衍了事。

新员工第一天接受的永远是企业文化课。三星的企业文化内容很多，有三星发展史及现状，三星新经营哲学(三星前会长李建熙的一套思想)，三星的核心价值体系，还有不正教育(防腐败教育)，企业文化不是干讲，还有生动的影像，这些影像教材很多是韩国总部制作后散发的。新员工们上完了企业文化课，会对三星有一个非常全面的了解，而且大多数都会受到震撼，产生一种自豪感。国内企业讲公司的企业文化，通常讲讲发展史，企业荣誉等，形式也较单一，这一和经费有关，二和重视程度有关。

新员工培训时间通常是两周。这两周的时间日程安排相当紧张。早晨有晨练，白天有课程或参观工厂，卖场实习，晚上还要讨论，写感想，写作业。有时小组晚上讨论到好晚才能交差。半个月封闭培训下来，基本被洗脑了。正如一位总监戏言，要让他们从进三星第一天开始，就要知道，进三星可不是那么容易的事。