3.1 人才需求：
一、资本运营专才
外资企业纷纷进入国内，对国内的一些企业进行合资和并购。国家关于药品流通体制改革政策的实施、特别是国家鼓励优势零售药品经营企业跨地区兼并的政策，使得药品流通与零售企业也成为医药行业重组的焦点。医药产业的集中度也在迅速提高。
在公司重组与并购不断进行当中，资本运营人才日显重要。对于医药行业的高层管理者来说，整个市场环境充满了挑战和紧张的气氛，管理者不但需要日常管理才能，还需要资本运营的真知灼见和基本常识。
二、高层管理专才
为了保持竞争力，企业对高层管理者的要求和期望值越来越高。另外，制药公司进行大规模的兼并、重组，资本层与高层管理人员在双方沟通的矛盾和回报率要求方面也会导致高层人事的变动。
当今医药行业所需的高层管理者不但要有良好的职业操守，以往经历的良好口碑，熟知行业信息，精通行业背景知识，更重要的是能够在变化如此迅速的环境中懂得如何保持企业竞争力。另外，他们还要有耐性，能够做好细节管理，在繁琐的管理中掌握化繁为简的能力。而高学历、复合型、实干型的中青年人才仍是“抢手货”。
三、人力资源管理专才
我国医药企业的“两个重要核心能力”――核心技术及产品的销售网络往往控制在少数高级技术人员以及销售管理人员手中。另外，现有医药企业普遍绩效考核体系不健全，缺乏激励机制，缺乏持续经营动力。而一旦这些高级人员发生变动将影响整个企业的兴衰。
因此，医药行业越来越重视人力资源管理的重要性。要求人力资源管理者不但要有人力资源管理专业技能、从业经验，还要有相当的行业背景知识和应变能力。这样，人力资源管理专才才能找到满足公司要求的各类人才；才能协助高级管理者尽可能避免“两个重要核心能力”的太过集中或流失给公司造成的影响。
四、销售专才
未来新产品的周期性将会越来越短，对销售网络的要求会越来越高。在未来的几年中，各医药企业的首要任务就是建设一支更加强大的销售队伍，预计在未来３至５年内对销售人才的需求会呈现爆发式的增长。另外，现今营销人才的流失也非常严重。
公司销售的完成不是依赖于少数销售尖子，而是靠提升大多数销售人员的效率；对于销售人员和销售管理人员来说，需要的不仅是品牌还有公司良好的销售政策。那么，具有营销或医药专业知识技能，受到过良好的培训，对市场敏感并且反应迅速，团队意识强，德才兼备的营销管理专才是制药企业极力寻找的目标。
五、技术人才
随着竞争的日益激烈，企业将会更加重视新产品的研发，也将更加注重产品品质，要求更新的技术能在控制医药生产流程和精确处理品质方面发挥积极作用，还可为建立综合评估系统、处理复杂问题提供解决方案。
与此相对应的是对精通医药理论知识和具有精湛技艺的操作型、技艺型的研发人才和其他技术人才的迫切需求，他们要能从事药品的生产、经营、管理与质量监督、解决关键岗位的技术问题，并对新技术有较快的反应能力、应用能力。另外，通过医药ＧＳＰ认证的企业对执业药师的需求量也在不断增长，人才的缺口高达１：１０。
六、跨国人才
曾一度成为医药行业宠儿的“海归派”似乎已经失去了往日的风光，特别是制药企业，在用人时更加重视的是了解中国医药市场的实力派。随着我国医药行业变产品出口为产业输出的规模与数量将进一步扩大，一批优势大型制药企业相继获得国际ＧＭＰ认证和ＩＳＯ９００１认证，制药企业走出国门寻求发展将成为可能。另一方面，随着生物技术产业的发展和天然药物的兴起，中成药企业和生物技术制药企业寻求国际合作，以及通过跨国兼并开拓国外市场的也会增多。
可以预测，既熟知中国的医药市场和操作规程又对国外的医药信息非常了解的优秀的跨国人才又将是医药企业争夺的对象。
医药行业人力资源现状对医药行业而言，企业的人才素质和人力资源管理水平很大程度上决定了企业的的竞争力。人力资源管理系统由于其独有的价值性、隐蔽性、路径依赖性和难以复制性等特征已经成为医药行业获取竞争优势的关键来源之一。
1、 员工的薪酬结构较为简单，与其他行业相比，医药行业底薪高，福利底
2、 医药行业人力资源部门的收入水平较低
3、 医药行业对销售部门颇为重视
4、 薪资水平与外资制药企业相比，存在较大差异，难以留住人才。
企业制定人力资源规划时采用的动态分析思维1、 参考信息的动态性
2、 一句企业内外情景的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性
3、 执行规划的灵活性
4、 具体规划措施的灵活性和动态性
5、 对规划操作的动态监控
企业的人力资源规划目标1、 得到和保持一定数量具备特定技能、只是结构和能力的人员；充分利用现有人力资 源
2、 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足
3、 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力
4、 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性
为达到目标，需要关注焦点：
需要多少人；
员工应具备怎样的技术、知识和能力；
现有的人力资源能否满足已知的需要、对员工进行进一步的培训开发是否必要；
是否需要进行招聘； 何时需要新员工；
培训或招聘何时开始；
如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；
除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。
而企业又是如何选择适合自己的人力资源呢？
1、 个人自然情况，如性别、年龄等；
2、 招聘资料，包括用工合同签订时间、招聘路径、工作经历、外语种类和水平、特殊 技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；
3、 教育资料，包括受教育程度、专业等；
4、 工作执行评价、包括上次评价时间、评估报告、历次评价的原始资料等；
5、 工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否 受过处分的原因和类型、最后一次内部调动的资料等；
1、国有医药企业的人才现状及问题
近年来，在国内医药市场的激烈竞争下，国有医药企业通过兼并重组，原有的企业规模小、重复建设的现象已基本得到改善。随着企业规模的不断扩大，其对人才的需求剧增。但国有企业现有的用人结构及存在的问题却给企业带来了巨大的损失，制约了其健康发展：
“人才短缺”和“人员富余”问题并存一方面，虽然国有医药企业每年都要招聘毕业生，但很多人才到了企业一段时间后便会另谋出路，这不仅使国有药企成了其他类型企业的“人才实习工厂”，还造成国有药企年年招人，年年缺人的情况；另一方面,国有药企存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班却还在国企挂名领钱。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，还给企业造成沉重的负担。
论资排辈的现象依然存在国有医药企业内部人才优胜劣汰机制没有形成，虽能够培养人才，但却很难充分地使用人才。由于国企的机制问题，管理人员大部分都是从本单位提拔上来的，使得其人际关系色彩比较浓重，思维方式、管理意识较为传统，且难以突破。同时企业领导者在人才引进时往往只考虑到技术人才，忽略管理人才的重要性。
旧体制下对人才的认知错位
国有药企对人才的认知错位主要表现在：重表面不重实质，只把当官的当人才，而把其它员工只当成是工具而不是可开发的资源；对党管干部认识偏差造成企业用人权错位；论资排辈的用人机制压抑了人才的成长欲望，讲资历不讲能力，讲文凭不讲水平；缺乏人性管理，长官意识浓，对人才的关心、尊重、爱护不够。
国有医药企业整体氛围差
首先国有药企的领导者素质、工作风格、管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开；其次国有药企的管理很大程度上还保留有80年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、考核方法等令人难以接受；再者是企业文化，由于国有医药企业遗留文化的特别，企业中几代同堂 者众多，使得员工作风散漫，凝聚力弱。
2、民营医药企业的人才现状及问题
目前我国民营医药企业发展速度已超过国有企业，并且以较高的薪酬优势与国有、外资药企争夺有限的人力资源。民营药企因其机制灵活、有较大的经营自主权，在人才的利用上也更有灵活性，这使其在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题：
人才晋升难，发展空间小
由于大多数民营医药企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，虽逐渐意识到外聘人才的优势，却由于担心这些人才对企业缺乏忠诚度，从而造成“近亲繁殖”现象。在民营医药企业中，外聘人员大多服务业务部门，而高层管理人员的构成则呈现出明显的三缘性——以血缘、友缘、乡缘为纽带，并越来越显露出有碍其发展的端倪。
员工缺乏良好的工作环境
民营企业在环境方面的主要问题有：员工缺少参与机会人际关系紧张；与领导没有沟通渠道；物质条件恶劣。这些不仅会影响员工的能动性、满意程度、工作业绩和身体健康，而且还会影响产品质量目标的实现。
民营医药企业主素质偏低
有些民营医药企业主思想狭隘，把企业的成功全部归功于自己和家族的贡献，而忽视员工对企业发展的贡献及回报，甚至将员工的个人才能和贡献一笔抹杀，使得关键人才无法找到自我实现的成就感；另一方面，有些民营医药企业主的学历不高，缺乏现代的企业管理知识，在管理方式上仍停留在经验管理阶段。
3、外资医药企业的人才现状及问题
外资医药企业中的医药人才具有较强的医药专业知识，较高的需求层次，以及较强的成就动机，更注重自身价值的实现，也具有较强的流动意愿。跨国外资医药企业高层经理人回流内资企业已不鲜见，据相关数据显示，近年来，每年大约有6%至8%的人才从外企回流至国企，且呈逐年递增趋势。出现这中现象的原因主要有以下三个：
文化冲突时有发生
多元文化并存是外资医药企业的特色，但又是其很难解决的大问题。外资药企对员工的沟通能力要求很高，海归留学生和长期在海外生活环境中成长起来的员工，熟悉跨国外企的人文环境，因此很受欢迎。但过分强调沟通能力，也有弊端。外资医药企业中国公司管理层中，因地域文化的异同和利害关系的驱使而形成各种派系并相互排挤，文化冲突的结果，往往是“本土派”居下风而选择离开。
“玻璃天花板”难以突破
外企普遍存在“玻璃天花板”现象。外资医药企业中国总裁的职位对于内地背景的高管而言已接近极限，能再往上超越乃至进入全球决策层的人屈指可数。同时，跨国外资医药企业区域总裁权力有限，必须受制于由跨国外企全球决策层制定的全球战略。而当高管回流内企后，此类“玻璃天花板”便会自然消失。
薪酬管理内外有别
外企的薪酬收入，以外派的最高，其次是镀过金的海归派，最低的是真正实干的本地员工。随着内地员工能力和绩效的提升，外企内外有别的薪酬制度越来越遭人诟病，其在薪酬上的优势也逐步消失，而近几年内企薪酬上升很快，且员工福利待遇优厚，其实际收入水平很有可能超过外企，这使得外企对高级人才的吸引力逐渐减弱。