- 相关推荐
浅析苏宁人力资源管理论文（通用9篇）
在学习和工作的日常里，大家都经常接触到论文吧，借助论文可以达到探讨问题进行学术研究的目的。还是对论文一筹莫展吗？下面是小编收集整理的浅析苏宁人力资源管理论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
浅析苏宁人力资源管理论文 篇1
【摘要】进入二十一世纪以来，企业竞争日趋激烈，管理信息化趋势明显，在新的形势下，企业需要更高素质的人才来满足自身发展的需要，同时人才流动性也大大加强，企业人力资源管理如何应对新形势，发挥自己的重要作用成为一个重要课题。文章以苏宁人力资源管理为例，通过回顾苏宁发展的四个重要阶段，探讨了人力资源管理如何能够适应新的形势，适应企业的发展，如何与企业战略、企业文化和企业内外部环境相适应的问题，其中的经验对很多企业，特别是民营企业有很好的启示和借鉴意义。
【关键词】人力资源 1200工程
人力资源管理是企业管理中非常重要的一部分，进入21世纪以来，伴随着经济全球化的进程不断发展，企业竞争异常激烈。企业管理处在更复杂也更不确定的环境之中，这样的信息化时代中，管理的一个重要的趋势就是管理的信息化，利用信息化手段辅助管理可以大大提高管理的效率，而这一切也给人力资源管理提出了新的课题——在竞争激烈的时代如何搞好人力资源管理，以便为企业提供所需的人才。作为全国知名的零售连锁企业，苏宁近年来高速发展，迅速成为行业的领先企业，在辉煌成就的背后可以知道的是苏宁必定有出色的人力资源管理来满足自身发展的需要。综合苏宁的发展历程，苏宁的人力资源管理可以分为几个阶段，其中每一个阶段都体现出苏宁的人力资源管理与企业内外部环境、企业战略、企业文化的很好的结合，也见证了苏宁由小到大、由弱到强的过程。
一、第一个阶段
苏宁在竞争中崭露头角。在这一时期，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场这些主流渠道联合打压，爆发了价格战。面对严峻的竞争形势，苏宁的决策者没有直接的正面迎敌，损失自己的利润，而是采用了减少自身采购成本的方法来和国有商场竞争。空调企业的销售有很强的季节性，在每年的9月到次年的4月是销售淡季，这时空调企业的资金比较紧张，苏宁正是看到了这一点，在淡季时就提前预订下个销售季度的货，有效缓解了空调企业的资金紧张，从而获得了较低的进价，再加上良好的售后服务，使苏宁在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，在这场“围剿”中胜出。在此之后，苏宁迎来了发展过程中的第一次转折，20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾比较突出，主要是因为家电厂商也看到了零售这个市场，想砍掉商家自己开店来做销售，这个时候苏宁又采取了一系列战略措施，提出了在品类上要丰富，品牌上要多样，就在这时苏宁开始有要多开店的初步战略构想，同时开始了与厂商的博弈。
二、第二个阶段
从1999年开始，张近东的家族成员开始逐渐淡出管理层，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、孟祥胜、金明、任俊等这些现在苏宁的高管开始脱颖而出。这主要是由于行业竞争日趋激烈，信息化时代业已来临，加上苏宁已经扩张到全国范围，需要建立现代企业组织结构并配之相应的人力资源管理，原有家族式的管理已不能适应新的形势，需要建立现代的人力资源管理制度。值得一提的'是，苏宁高层的学历均为本科以及本科以上，这也是苏宁发展的强大动力，领导层善于学习，素质较高。领导层的分工明确，其中孙为民分管宣传和日常工作，孟祥胜分管组织、人事和服务体系，金明分管营销体系、任俊分管财务、信息系统以及资本运作，这也提高了苏宁的管理效率，避免出现一人多职的现象。正是领导层的构成造就了苏宁善于学习的文化，始终站在行业发展前沿，这也对苏宁学习型组织的形成起到了至关重要的推动作用。
三、第三个阶段
从2001年开始，苏宁决定在全国开展连锁经营，实行稳健扩张的战略。这期间苏宁的人力资源管理主要服从公司的这一战略。苏宁要扩张，没有大量的人才做不到。为了适应稳健扩张的战略，苏宁开始了在人力资源上的一个意义深远的战略举措——“1200工程”，即每年招收1200名应届大学毕业生。谈到“1200”工程，苏宁的高层对此还有过争议，他们在开会时对董事长张近东的这个决定迷惑不解，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高。据苏宁内部统计，现在一名大学生的培养成本从进入企业到成为一名副部长大概在5到6万元之间。在会上，张近东就短短一句话：“社会上没有我们要的人。”现在看来，这个决策是相当具有战略眼光的，虽然应届大学生没有经验，培养成本高，但是他们学习能力强，富有干劲，比社会招聘的人员更有忠诚度，也更容易认同并融入企业。有了好的理论背景，再加以锻炼，很容易成为企业所需的人才。现在苏宁主管以上的员工中大学生就有四五千人，只北京苏宁的营业员中大专比例就高达48.7%。现在苏宁的管理人员中很多都是“1200工程”招收的大学生。在苏宁看来，学历高能反映一个人的学习能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形势的变化。苏宁实施“1200”工程标志着苏宁吹响了向全国进军的号角，苏宁的这一举措为苏宁迎接后来的激烈的竞争和信息化时代储备了大量的人才。
四、第四个阶段
从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全，为苏宁将来的发展提供了强大的动力。这期间苏宁的人力资源管理经历了考验，新的形势下企业文化的形成、员工跳槽等问题的解决体现了苏宁人力资源管理的特色。苏宁组织结构的正式形成是在2004年，是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展。为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为6个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额；采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额；店面主要考察销售额。另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右，奖金额度在1000到上万元不等。以绩效为导向的激励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，这也是苏宁解决跳槽问题的法宝。虽然基本工资并不多，但是如果卖出的产品多，就会有比加班费更多的提成，如果卖出的是苏宁的主推品牌，那么提成会是加班费的好几倍，甚至可以达到每件产品上百元的提成，如果干得出色还会有月、季、年奖，这就是苏宁激励的特色所在，这当然会促使员工为企业更加努力的工作，有利于提高企业效率。值得一提的事，当部门负责人拿到奖金后通常不会自己全拿，而会把其中的一部分分给下属，而且这样的分配不会是平均的，核心层的下属会分得多一些，而这些都是由部门负责人自己决定的，是不透明的。这和集团向员工发奖金不同，集团发奖金是透明的，而发到手的奖金分给下属就让部门负责人自己决定了。这会造成两个后果，一个是员工认为这样不公平，出现不满意，工作不积极的现象；另一个是员工会认为自己拿得少是因为还干得不够出色，在下一年度会更加努力的工作，这也就是苏宁的企业文化“执着拼搏、永不言败”的体现。在苏宁，领导经常下到基层与员工同甘共苦，了解员工的问题，真正关心员工，让员工有家的感觉，只有让员工认同了苏宁的这一文化，才会更加好地融入苏宁这个大家庭。另一个原因是苏宁员工的主流构成发生了巨大的变化，以前的员工大都文化层次比较低，工作中遇到加班多，工资少的问题时不能够从企业文化的高度上想问题，所以离职问题比较多。但是当员工大多是大学生时，比较容易接受企业文化，知道自己这样能使企业更好，企业更好自己也就更好，所以能更加主动地融入企业，形成较大的工作动力和较高的忠诚度。最后一个原因是苏宁员工待遇的不断提高。综上，苏宁是从企业文化的形成、员工主流构成的变化和薪金待遇的提高三方面解决了员工离职率高的问题。可以说在解决跳槽问题的同时，苏宁的人力资源管理为企业的发展提供了一大批高素质的人才，这也将成为苏宁争做行业第一的目标的强大保障。
苏宁人力资源管理是和自身企业战略和文化紧密相连的，是在苏宁这块土壤上形成的，也是苏宁在长期的管理实践中探索出来的具有苏宁特色的人力资源管理模式。正是苏宁优秀的人力资源，雄厚的人才储备才支撑着苏宁快速的连锁扩张，可以预见人的因素将会在苏宁越来越重要。而苏宁的人力资源管理将会在企业的发展过程中展现出越来越重要的作用。通过苏宁我们可以看出民营企业的人力资源管理的一些方法和经验，这也为其他的企业提供了宝贵的经验和范式。
【参考文献】
[1]约翰M·伊万切维奇、赵曙明：人力资源管理[M]，机械工业出版社.
浅析苏宁人力资源管理论文 篇2
摘要:
本文提出了一线员工的重要作用,并指出了目前我国企业对一线员工管理存在的问题,最后给出了改进措施。文中提出一线员工就如同高楼大厦的地基,所以任何管理者都不应该忽略他们,而应该重视他们并想方设法调动他们的工作能动性,这样企业的发展才会稳固。
关键词:一线员工;激励;管理、一线员工就是最基层的工作人员,所以他们是被管理的对象,而他们没有管理的对象。
一、一线员工的重要作用
第一,一线员工要么直接和产品接触,要么直接和顾客接触,无论是那种都是直观重要的,和产品接触的员工,更能了解产品的细微缺陷或者优势;同时一线员工也可能了解企业管理过程中存在的漏洞。直接和客户接触的一线员工,他们无疑是代表公司,员工表现的好坏,直接影响客户的购买行为。同时一线员工也最能提出切实可行合理化的建议。
第二,如果一线员工对自己的职业充满自信和自豪感,树立职业理想,讲求职业道德,对职业技能精益求精,就会提高产品的竞争力和企业的服务水平,极大地增进企业的竞争力。一名瑞士钟表师根据自己做表的经历,在1560年就断言,金字塔建造得那么精细,建造者必定是一批怀有虔诚敬业之心的自由职业人,而绝不是史书中所说的奴隶。后来的考古终于证实了他的断言。2003 年,埃及最高文物委员会宣布了同样的结论,推翻了历史上是由奴隶所建造的说法。这充分说明一线员工尊严感的重要性。
二、目前在实际管理当中,关于一线员工主要存在的问题
1.一线员工的工资待遇较低
这与我国的现阶段的经济结构和经济发展水平相关:现阶段劳动密集型的加工贸易企业很多,再加上我国的劳动人口相对过剩,这就必然导致一线员工的工资待遇低下,同时还伴有一线员工和高层管理人员的.差距太大。一个时常跳槽的美国“ 海龟”,居然可以拿到号称亿元的年薪。相信那个企业的员工,大多数可能年薪不过2万元。5万倍的收入差距!
2.一线员工得不到企业的重视
上海曾公布过一项调查结果: 对4000 户居民的入户调查,仅有1%的居民愿意当工人。事实上,现在不仅城市居民不愿意当工人,而且越来越多的农村居民也不愿意当农民。这一方面说明了在社会分工多元化的情况下,人们增加了对职业的选择机会,另一方面说明了社会对工人、农民这样的职业的轻视,甚至歧视。(让一线员工昂起尊贵的头)很多企业似乎只重视领导层,重视战略的制定,任何精明的战略和管理如果没有一线员工的执行,也都只是空中楼阁。
3.一线员工得到的尊重和关爱太少
企业内部一线员工的工作比较艰辛,收入也不高,还有部分管理人员对他们不够理解、关心和尊重,甚至使他们觉得抬不起头来。一家企业有这样一条标语“只有努力干,才会有尊严”,可见员工的尊严是多么不容易得到,实际上特别是一线员工,不仅工资很低,而且工作稍有作不好还要遭到哪怕是一个很小的主管的斥责,公司的文化就是这样的。还有我们熟知的一些企业号称规模很大,可在员工的口碑缺很差,你能相信这样的企业吗?
4.重视员工的监督和惩罚缺乏对员工的引导和教育
监督惩罚和固然可以对一线员工进行有效地管理,如果不对员工引导和教育势必加重员工的逆反心理,甚至会故意做出对公司不利的行为。一些公司对员工实行机械化管理,比如见到顾客微笑,要笑到露八颗牙的程度,试想一下如果员工一肚子的委屈或者是拖着疲劳的身体,这样的笑容会是什么样子的呢?
三、改进措施
由于我国大多数企业的现实经济能力,大规模大幅度给一线员工提高工资待遇不太可行,企业应该多使用激励手段和人文关怀来达到更好管理一线员工的目的。
1.加强对员工的思想教育
一线员工身处生产和服务一线,枯燥重复的劳动、一成不变的条件和环境等势必引发其思想不稳,平时生活的后顾之忧也难免会影响工作,再加上工资和福利都相对较低,很容易让员工失去工作热情甚至是产生职业倦怠。这样的后果是员工机械式的工作,对工作的不规范和错误都莫不关系甚至毫不在意。所以一定要通过各种途径加强对员工的宣传和教育,使员工认识到自己工作的重要性,再先进的设计和高明的战略都离不开员工的执行;同时让员工热爱自己的职业,必要时可以考虑简单工作地轮岗来调动员工的工作热情和积极性。
2.加强精神激励手段的应用
对一线员工的激励主要是使用正激励少用或不要负激励。一线员工虽然收入不高,对金钱的需求很高,但他们同样需要精神激励,精神激励的效果往往更明显。精神激励的方法主要有授权、给员工信任、设置各种一线员工的奖项,并适当的给与他们一定的物质奖励。
3.增加组织人文关怀
一线员工往往由于收入偏低,工作不稳定,他们更需要人文关怀,即使是有一个温暖的家的员工,在组织里依然需要关怀,在组织里得不到关怀的员工,他们的感觉是孤独和无助的。管理者可以帮助有困难的员工,为他们过生日等等。比如星巴克尽可能地照顾到员工的家庭,对员工家人在不同状况下都有不同的补贴办法。虽然钱不是很多,但会让员工感到公司对他们非常关心。那些享受福利的员工对此心存感激,对顾客的服务就会更加周到。
一线员工就如同高楼大厦的地基,所以任何管理者都不应该忽略他们,而应该重视他们并想方设法调动他们的工作能动性,这样企业的发展才会稳固。
参考文献:
[1][3]何银基:让一线员工昂起尊贵的头.中国石化,2008,6:35.
[2]王育琨:一线员工是企业最大的财富.华人世界,2008,10:25.
浅析苏宁人力资源管理论文 篇3
摘要：文章对当前送变电施工企业采用的工程造价管理模式进行了梳理，分析各种管理模式的特点，提出送变电施工企业应根据自身特点选择造价管理模式的建议，以提升送变电施工企业的工程造价管理水平，提高企业经济效益。在此基础上，结合国际国内工程造价管理的先进方法，提出了送变电施工企业工程造价管理的新模式。
关键词：送变电；施工企业；工程造价；管理模式；计价模式
1、送变电施工企业工程造价管理模式现状
送变电企业造价管理工作主要在工程投标到竣工这个建设阶段，工作内容包括投标报价编制、施工过程中的设计变更和现场签证管理以及工程竣工结算等内容。为不断提高造价管理水平，各送变电施工企业结合自身特点不断调整、完善造价管理工作组织结构，形成了适合自身特点的不同管理模式。
1.1由经营部门统筹管理
企业设立经营管理部作为工程造价管理的专业归口部门，负责工程造价的统筹管理。部门配置的大都是造价专业人员，负责工程投标过程中经济标书的编制、工程变更和现场签证索赔手续办理以及工程竣工结算。部门中不配备工程技术专业人员，工程投标时技术标书由企业技术部门人员编制。分公司和项目部造价专业人员配置较少，只负责协助经营管理部门进行过程管理，配合工程投标和结算资料收集、工程设计变更和现场签证管理等。
1.2招投标部门与经营部门和分公司分段管理
企业设立招投标管理部门，配备造价和工程技术专业人员，专门负责工程投标和研究与投标相关的工作。工程实施过程以分公司和项目部为主，负责设计变更和现场签证手续办理，配合工程结算。工程竣工结算由企业总部经营部门负责。招投标部门与经营部门的工作分工一般以签订施工承包合同为界。
1.3依托分公司按地域或专业进行管理
企业的工程造价管理工作全过程均以分公司为主，企业授权分公司代表企业对外进行工程投标、工程实施过程的造价管理和竣工结算。总部设立的经营管理部门只对工程造价管理承担牵头管理职能，配备少量的专业人员，负责对重要事项进行审核，并对分公司上报的中标及工程结算资料进行归档。
2、各种造价管理模式的特点及应用
2.1各种造价管理模式的特点
不同造价管理模式有不同的特点。
2.2造价管理模式的选择和应用
送变电企业施工企业可根据行业及自身特点，科学地选择工程造价管理模式，做到工程造价的合理预测、过程控制、动态管理，实现项目利润的合理最大化。
2.2.1经济发达地区的一级送变电企业。经济发达地区的电网工程投资总额大，送变电企业的施工任务主要分布在本省和本区域范围内，市场竞争压力较低，因此可不设置专门的招投标部门，采用由经营部门统筹管理的方式进行造价管理。工程中标后，实施造价工程师负责制，由编制投标报价的造价专业人员负责该项目全过程造价管理，在施工期间做好跟踪，及时落实设计变更和工程签证，负责工程竣工结算工作。
2.2.2经济欠发达地区的一级送变电企业。经济欠发达地区的一级送变电企业由于所在省份和区域内的输变电项目投资较少，不能满足施工任务需求，必须到省外甚至境外争取施工任务，以获得充足的市场份额。这种情况下，通过投标来获得施工项目是企业的首要工作，因此有必要设立专门的招投标管理部门专门研究投标工作，以提高投标中标率，尽最大努力承揽工程。这些企业适合采用多部门分段管理的方式，将投标、实施过程造价管理和结算由不同部门和分公司承担。
2.2.3二级及以下送变电企业。对于管理比较成熟的二级及以下资质的送变电企业，其承揽工程的范围以本地区为主，很少去省外进行施工，每年承建的项目数量和施工产值也远远低于一级资质送变电企业。由于长期固定在本地区施工，在施工管理和成本控制上较外来企业有很大优势，因此往往能够赢得市场竞争，施工过程和结算等造价管理工作难度和复杂程度都比较低，因此选用经营部门统筹管理的模式较为适合。
3、送变电施工企业工程造价管理的新型模式
我国现在的工程造价管理已经基本完成从以统一定额为基础的计价模式向工程量清单计价模式的过渡。政府不再直接管理市场，价格作为市场中的主要因素之一全部由业主和承包商自主决定。这就要求送变电施工企业作为承包商在未来要采用更加先进的工程造价管理模式，以获取更大的经济效益。
3.1全过程造价管理的内容
对于项目法人单位来说，全过程造价管理是以合理确定工程造价水平、有效控制建设成本、提高投资效益为核心，建立电网项目集群、管理集约、信息集成的造价管控新方式。它的目的是通过管理规范统一、工作流程统一、造价标准统一、内容深度统一等方式方法，超前预控、过程掌控、化解风险，以达到合理控制工程造价的目的。而对于送变电施工企业来说，全过程造价管理应注重强化超前预控、过程掌控、及时化解风险，以达到降低成本、提高利润水平的目的。
3.2应用全面造价管理模式
送变电施工企业可采取全面造价管理模式来加强工程造价全过程管理。全面造价管理包括全团队造价管理、全要素造价管理、全过程造价管理和全风险造价管理。全团队造价管理就是企业的所设部门全部参与工程造价管理。工程造价管理不再只是经营部门的事。如工程技术部门技术方案的科学选择，施工管理部门对项目实施模式的选择和项目进度控制，安全质量部门对工程安全质量的监督保障都对工程造价有着重要且直接的影响，这就需要制定工程造价管理的企业制度，明确各管理部门在工程造价管理中的职责，全员进行工程造价管理；全要素造价管理就是统筹安排工程成本与进度、质量和安全的.关系，不盲目追求最低直接成本，综合考虑进度拖延、质量不符合和出现安全事故等因素对工程造价管理带来的不利影响；全过程造价管理是要进行项目全过程与全寿命周期的造价管理。对于送变电施工企业不仅要做好项目施工期间的造价管理，还要考虑工程保修期，工程在保修期内出现由于施工原因产生的质量问题，其保修的费用远远高于施工期间按优良标准进行施工的费用；全风险造价管理就是对于工程造价不仅要进行确定性管理，还要进行风险管理，包括盈亏平衡分析和敏感性分析，确定企业的盈亏平衡点，对影响项目收益的敏感因素进行重点控制。
3.3与造价咨询中介服务机构合
作送变电施工企业可以委托工程造价咨询中介服务机构的工作包括投标报价编制审核和工程结算等，也可以委托进行工程施工期间的全过程造价管理。与造价咨询中介服务机构合作：
一是能够及时了解和掌握国家、行业和地方关于工程造价的最新政策，为各环节造价管理提供专业支持；
二是造价咨询机构内的造价工程师具有较高的专业水平，经验丰富，可以大大提高各环节造价管理成果的质量；
三是降低企业内造价管理专业人员进行诸如统计工程量等繁琐工作的劳动强度，把精力能够更多地放在管理创新上，使企业的造价管理水平不断得到快速提升。
3.4实施企业定额管理
送变电施工企业设立负责企业定额管理工作的部门，负责企业定额的编制修订和使用管理，生产经营部门按照企业定额对项目进行管理。企业定额反映企业的施工生产和生产消耗之间的数量关系，反映出企业的生产力水平、管理水平和市场竞争力，是施工企业进行投标报价和施工管理的基础和依据。随着工程量清单计价的进一步推广，施工企业完全自主报价，编制和应用水平较为先进的企业定额，能够在投标阶段提高市场竞争能力，在施工过程中强化对实体生产要素的数量和价格控制，达到项目的最佳收益。
4、结语
近年来，送变电施工企业各自的工程造价管理模式已经基本确立，在整个企业内部管理系统中相对稳定。但随着市场竞争的日益激烈，工程项目外部环境越来越复杂、建设难度加大等客观原因出现，输变电工程利润率越来越低，部分项目甚至出现了亏损。项目的持续盈利是保持企业良性发展的基础和根本，作为电网建设主力军的送变电施工企业，必须不断创新造价管理方法，通过对市场形势和企业实力的准确分析，选择科学的工程造价管理模式，使企业取得良好的经营效益，安全持续健康发展。
作者:时雨 王静 郭晓丹 单位:国网吉林省电力有限公司经济技术研究院
参考文献：
[1]郭婧娟．我国与发达国家工程造价管理模式的比较分析[J]．北方交通大学学报（社会科学版），2003，（2）．
[2]晏永玲，胡毅方．对几种工程造价管理模式的探讨[J]．四川建筑科学研究，2007，（33）．
[3]曾文杰，宋学臣．企业定额与施工定额概念辨析[J]．价值工程，2011，（9）．
浅析苏宁人力资源管理论文 篇4
摘要：本文主要在分析了B公司招聘工作的基础上，着重阐述了招聘工作中常见的问题与误区，并结合人力资源规划的相关理论知识，提出应该从做好人力资源规划和招聘规划；进行正确的工作分析；进一步完善招聘、选拔及录用的程序；招聘适合企业组织的最优人才以及树立正确的招聘理念等方面出发来予以解决，期望为招聘规划的科学制定以及树立正确的招聘观念提供依据。
关键词：人力资源；规划；招聘；对策
一、案例概况
A化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初，分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。
于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案：方案一，在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；方案二，在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会，选择了第二种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到：B公司人力资源部收。
最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后，达成共识，一致录用王智勇，原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是，当王智勇来到公司工作了六个月，结果发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我们不禁会问，这究竟是谁的问题？
二、案例分析
1、缺乏人力资源规划和招聘规划
一般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘广告词的描述方式，使人有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，所以造成入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
3、基础环节不扎实
我们往往看到这样的`情形：人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求；用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才；财务部门埋怨企业人工成本上升太快；用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成；人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
从招聘程序来看，本案例也存在许多失误，所以应该从以下几个方面来加强:首先，招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么，避免出现“从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合理筹划人才调配，也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次，在招聘时企业应该将公司的相关政策，尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”，防止王智勇这种情形的出现。
三、解决对策
1、做好人力资源规划和招聘规划
人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。
2、进行正确的工作分析
美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的，不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此，所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说，工作分析的好坏与否，是招聘选择录用的前提。试想，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的的；如果缺少适当的工作说明书，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工，而这样做的结果将会是非常糟糕的。
3、进一步完善招聘、选拔及录用的程序
由于一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下的竞争优势：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候选人；三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作，还是每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些信息，就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。
4、招聘适合企业组织的最优人才
在企业中，一旦出现工作岗位空缺，从招聘成本上来看，首先是看一下企业内部是否具有合适的人员来填补空缺，通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。由于内部员工对企业的环境更熟悉，不存在磨合期，在组织结构协调上有着得天独厚的有利条件。所以企业组织中绝大多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部员工来填充的。但是在这个过程中我们必须制定严格的审核标准，杜绝人情，要按照人力资源的规划来进行。
浅析苏宁人力资源管理论文 篇5
【摘要】随着我国加入WTO，以及国家基本建设市场的变化，各行业面临着极大的竞争挑战，这种竞争其本质就是行业内专业知识型人才的竞争。因此我们必须面对挑战，尽快建立和完善企业内部人力资源风险管理机制。人力资本风险管理对于中小型企业的长期健康持续发展有着重要意义，人力资本不同于物化的资本，它的价值量总是处于一种动态的变化之中，所以对于中小型企业而言，要以一个全新的角度去评估企业的人力资本风险。
【关键词】中小型企业人力资源风险管理
一、人力资源风险的分类及产生的原因
一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。人力资源风险产生的原因主要有以下几点：
一是人力资源管理的复杂性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。
二是人力资源管理的系统性。人力资源管理外界环境的'变化会引起人力资源管理系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力，系统必须具有对环境的适应能力，这也会加大人力资源管理中的风险。
三是信息的不对称性。由于信息的不对称，员工的行为具有不可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益，从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
二、风险识别
人力资源风险包括员工招聘风险、员工培训风险、员工任用风险、员工薪酬管理风险和员工离职风险。其中：员工招聘风险包括信息不对称、招聘者的品质和动机、测评工具的有效性等内容。员工培训风险包括培训观念风险、培训技术风险和外在风险等内容。员工任用风险包括以短掩长、重过忽功、事人不宜、轻视价值观等问题。员工薪酬管理风险包括薪酬制度欠妥、薪酬设计欠佳、薪酬激励机制失衡、薪酬结构难整合。
三、风险衡量
人力资本风险具有风险成因多、风险因素复杂、各风险因素间相互关联度大以及风险计量困难等特点，应从系统的全局的角度去评估人力资本风险。将人力资本风险放入企业的整体风险中去加以考虑，人力资本风险只是企业风险网络中一个重要组成部分，企业其它方面的风险均会对人力风险产生不确定性的影响。仅从经济角度或是价值计量角度去评估人力资本风险显然是不充分的。
(一)人力资本净评估风险
1、人力资本风险衡量
我国中小企业应该通过风险识别使自身更充分地认识到人力资本风险暴露，使其意识到那些乍看起来属于个人或者家庭承担的人身风险，事实上也是企业自身的人力资本风险暴露。因为，作为重要的生产要素一人力资本，其风险将直接或者间接影响到企业的经济效果。
企业风险管理部门可以对企业的生产流程、组织架构、员工素质、员工结构等多方面因素进行识别，并通过人力资本风险评估表对企业潜在的人力资本风险进行评估，得出风险等级“高、中、低”。这里，评估标准应该根据行业或者地区的实际状况确定，即将潜在人力资本风险引起的不确定性和损失对企业收益的不利影响的平均概率作为评级标准。
2、管理团队人力资本风险
(1)团队结构风险。企业管理团队必须在专业领域、技能、经验等方面保持一个合理的平衡关系，并且其结构要与企业发展不同阶段的主要任务动态适应。而民营企业家族内部，其人力资源显然无法达到这种要求，难以满足企业经营管理的专业化要求，使企业经营潜伏巨大风险。
(2)合作与协同风险。许多民营企业一旦取得初步成功，创业成员内部就开始争斗，导致财产、市场、技术、人才分割，最终使企业垮掉。管理团队的合作必须以明确的责、权界定为基础，家族制的主要缺陷是家族成员之间的产权关系不清晰，角色模糊，责任、权力不明确，缺乏有效的激励约束和监督机制，使得合作协同困难重重。当创业者去世后，家庭成员常会为继承权以及职位安排、报酬分配而产生矛盾，影响企业形象和运行效率。
(3)元老与任用风险。家族企业用人方面偏重“信任、忠诚”，而对契约、能力不够重视，必然会使部分缺乏管理才能的人员担任高级职务，一些不适应企业发展需要的“元老”仍高居权位，其管理、决策失误对企业将造成严重损失，并阻碍企业的创新与人才引进。
四、风险评价
建立和完善组织的人力资源风险管理，其主要内容是员工培训、职业生涯规划与实施、采取多种或复合激励等等，关注员工的个性发展与组织发展协调问题，通过两者间的共同发展以期达成相对稳定的“心理契约”及其机制。人才的流动，知识型人才的流动都是必然的，而稳定只是相对的。随着社会人力资源市场的不断发育，随着企业内部人力资源资本价值与其接近或接轨，企业人力资源管理部分平台建设与环节应当与社会资源实现一定的信息、内容及资源共享。人力资源风险管理应注重利用法律、法规降低其风险程度。目前，许多人力资源管理者都有共同的体会，企业、组织与员工个体的司法诉讼事例在不断地增加，既有劳动纠纷问题，也有知识产权等其他问题。这些问题的产生，一方面给组织人力资源管理者带来新的、复杂的课题，另一方面也给企业和组织带来额外成本支出。因此，企业人力资源探析新经济时代企业人力资源管理与开发不仅仅是协调与平衡组织与员工双向发展问题，也不仅仅是“心理契约”形成或构建的问题，还应进一步关注和注重如何利用法律法规降低风险的内容管理。
浅析苏宁人力资源管理论文 篇6
摘要：在高校发展中，进行科学的人力资源管理是非常有必要的，需要各种优秀的人才，而对人才的管理就需要通过各种激励机制来维持更好的发展状况。在高校发展的过程中，利用激励机制进行人力资源的管理被给予了高度的重视。通过这种管理方式，能够更大限度地调动每一个教职工的积极性，让他们在教学中不断改善教学情况，促进教学效率的提高。这对于整个高校教学质量的提高来讲，有着巨大的促进作用。
关键词：人力资源管理;激励机制
构建更加合理的人力资源激励机制一直被广大教育者重视。科学合理的激励机制能够对整个教育的发展产生推动作用。高校人力资源的管理工作以提高每一个教师的教学能力、提高教学质量为目标，旨在通过激发每一个人的积极性，促进高校教学质量与水平的提升。但就目前高校的人力资源管理来讲，仍然存在许多不足，如果要实现教育发展的长远进步，就需要尽快解决人力资源管理中存在的问题，促进人力资源管理激励机制的进一步健全。
一、高校人力资源管理激励机制的意义
1.激发教师动力
高校人力资源管理以教师为中心，通过对每一个教师的科学管理，达到特定的目标。人力资源管理激励机制的科学化能够在满足教师需求的前提下，推动教学工作的高效展开。教师的需求得到了满足，就会化为他们教学中的动力，不断提高教学的积极性，通过更加合理的教学方式来促进课堂教学效率的提高。人力资源管理激励机制在高校的发展中具有许多益处，在教师、教学等方面都能够发挥巨大的作用。为了高校的长远发展，构建科学的人力资源管理激励机制是必不可少的。
2.优化高校氛围
和谐高校教学氛围的形成不仅需要学生在高校中约束自身的行为，做到遵守学校的规章制度，各个教师在和谐教学氛围的形成中也具有不可或缺的作用。如果高校人力资源管理不科学，就极其容易导致教师的不满，会导致教师在教学中积极性与热情的低下。这对于教学质量的提高存在不利影响。此外，教师的不满情绪极易对其他教师产生影响，通过不良传递，就会影响到整个校园和谐氛围的保持。这不利于高校校风、学风的优化。科学的人力资源管理激励机制能够起到优化校园氛围的作用，必须得到足够的重视。
3.促进教育发展
高校教育的发展在很大程度上取决于广大教师的努力，广大教师通过自身的努力，能够帮助学生不断提高。在此基础上，学生的进步有利于学校声誉的提高，这对于高校的长远发展来讲，具备长远的积极意义。科学合理的人力资源管理激励机制能够对教师起到巨大的激励作用，让他们在教育活动中无所保留地传授给学生们知识，帮助学生不断进步。对于高校来讲，这也是教育发展进步的动力所在。
二、高校人力资源管理激励机制存在的问题
1.激励机制不科学
高校人力资源管理激励机制需要得到进一步的科学化，才能够最大限度地发挥它的作用，更好地促进整个高校教育质量的提高。但是，当前高校中激励机制不科学的问题非常严重，主要体现在在具体的激励方式中，只注重实质性奖励，而没有顾及到教师的心理感受。这种激励方式不利于教师教学积极性的进一步提高。单纯的物质奖励只能起到短期作用，而无法真正满足每一个教师的需要。激励机制不科学的问题严重阻碍了高校人力资源管理现状的改善，不利于高校的长远发展。
2.绩效管理不合理
在高校的人力资源管理中，通过绩效的调节来发挥激励教师积极性提高的作用是一种非常常见的方式。工资对于教师的教学积极性有着极大的影响，这也是教师生活物质来源的主要方式。因此，如果能在绩效管理上做到科学合理，让广大教师满足，就能够更好地发挥绩效管理的激励作用，促进每一个教师教学积极性的提高。但是，当前高校中，通过单纯的教龄、职位的高低来进行分配的现象非常严重。通过教师的实际绩效来决定分配也存在许多不足之处，不能做到公平合理，难以发挥其对教师的激励作用。
3.激励方式不灵活
在高校的人力资源管理激励机制中，需要做到灵活多样，才能够针对不同教师的不同需求，提高教师对激励机制的满意度。这样才有利于发挥激励机制的最大作用，促进高校教学情况的改善。但是，在高校的.发展中，根据固定的激励原则，不顾教师的个体差异性，忽视激励方式的变化与调整，导致了人力资源管理激励机制难以发挥其作用。不能够满足教师的需求，达不到提高教师积极性的目标。这为高校人力资源管理激励机制的健全敲响了警钟。
三、高校人力资源管理激励机制健全的措施
1.健全激励机制
为了解决高校人力资源管理激励机制中存在的不足，进一步健全激励机制，是解决问题的关键所在。在高校进行调整的过程中，就可以根据教师的不同需求，做到实事求是，兼顾物质与精神两个方面，满足教师的需求。此外，还可以借助适当的竞争体系来促进人力资源管理激励机制的健全。适当的竞争是激发教师动力的重点所在，能够让教师产生提高自身教学质量的动力。这对于整个高校师资力量的进步来讲，也有着巨大的促进作用。
2.科学实施绩效管理
绩效管理对教师教学积极性的影响非常巨大，进行科学的绩效管理，能够促进教师教学积极性的提高，帮助学生不断取得进步。在具体措施方面，就要更加重视教师的实际教学质量，此外，在其中加入其他元素，如教师的教学量、职位等，做到公平公正，让每一个教师在科学的绩效管理下提高自身的热情。高校也要进一步优化绩效管理体系，将绩效管理作为健全人力资源管理激励机制的关键步骤。让绩效管理发挥其应有的作用，促进高校教育的进步。
3.调整激励方式
固定的激励方式只会导致激励效果不甚理想，难以发挥激励机制的最大作用。所以，高校在激励机制方面，也要做到不断调整、力求完善。根据教师的差异性，可以采取具体、具有针对性的激励方式。通过这种方式，能够让教师深切体会到人力资源管理激励机制的深刻意义，促进自身在教学中不断改善教学方式，促进教学质量的提高。高校要形成一套更加完善的激励体制，充分发挥激励体制的作用。不仅要让广大教师从中受益，还要立足于高校的发展，实现更加长远的发展目标。
参考文献：
[1]王奕.高校人力资源管理激励机制研究[J].中国校外教育,2014,03:15-16.
[2]贺岚.激励机制在高校人力资源管理中的应用研究[J].中南林业科技大学学报(社会科学版),2014,03:85-88.
[3]王晓婷.高校人力资源激励机制的构建与完善[J].内蒙古电大学刊,2015,03:46-47.
浅析苏宁人力资源管理论文 篇7
【摘要】 目的：将人力作为资本来进行管理，以发挥其最大的社会效益和经济效益，目前尚未引起医院人事工作者应有的重视。为此，本文就医院人力资本管理的重要性及人力资本管理的主要途径进行了探讨。
关键词：人力资本 管理 医院
人力资本是当前业内的一个热门尖端性问题，既是一个经济学问题，又是一个人才学问题;既涉及医院制度的改革，又涉及人事管理制度的改革。《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》指出，要建立健全现代产权制度，探索产权激励机制;探索建立人才资本及科研成果有偿转移制度;探索劳动、资本和管理等生产要素按贡献参与分配的实现形式和办法。这标志着人力资本理论在我国的推广和实践进入了新的时期，人事管理将遵循从传统劳动人事管理到人力资源管理、再到人力资本管理的演变。
一、人力资本理论的基本内容及其与医院的联系
当前，人力资本研究在我国尚处于探索阶段，在理论上和认识上不断有新的发展，主要表现在：
一、对人力资本概念的认识不断深入。我国大部分学者都接受了舒尔茨的人力资本定义，即人力资本是体现于人身体上的知识、能力和健康。
二、对人力资本理论的认识不断深化。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论。该理论体系目前已经达到相当高的水平，它的形成和发展充分展示了西方学者在经济现代化进程中对人力资本认识的深化。
人力资本理论主要包括：人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题;在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源的增长速度快;人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。所以理论认为不应该把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。
随着卫生人力资源配置逐步市场化，我国市场经济体制的建立特别是社会保障制度的进一步完善，使人们的就业观念发生重大转变，人才流动已成必然趋势，医疗卫生行业的人才争夺战将会进一步白热化，这对医院形成了巨大的压力，同时也是对医院人力资源管理的挑战。医院和员工都将通过人力资本投资来求得发展与回报。现代社会的发展和人力资源理念的确立，使医院和员工都将对人力资本投资有一个新的认识，从医院来讲，为员工支付薪酬实质上就是一种人力资本投资，其目的是通过这种投资获得超过投资的那部分利润，从员工来讲，之所以愿意将人力资本投资到医院，其目的也同样是为了获得经济和个人发展的回报。市场经济条件下医院与员工的核心关系是一种利益关系，一旦这种利益关系发生冲突，则必然造成人才的流动，因此，人力资本投资最终将体现医院和员工的“双赢”。
二、医院人力资本管理势在必行
1.人力资本管理是医院发展的需要
在知识经济时代，医疗行业的竞争更多的表现为医疗技术的竞争和人才的竞争，同时表现的也是管理水平的竞争。随着科学技术的突飞猛进，医院高素质人才的地位和作用越来越被人们重视。如何加强高素质人才的有效管理，充分发挥他们的作用，是人力资本管理的重要环节.医院是高学历人员较密集的单位，近几年来高学历人员在医院建设中发挥着举足轻重的作用，也引发了一些新的问题。一是重专业长进、轻思想建设，导致部分高学历人员政治观念淡化、奉献意识减弱。我们在调查中发现，少数高学历人员对政治学习不感兴趣;有的受社会自由化思潮和拜金主义、享乐主义、极端个人主义的影响，把实现个人价值放到至高尤上的位置，片面追求自我价值。二是重使用、轻培养，导致少数高学历人员实践工作能力进步不快。近几年来，许多单位的领导比较重视高学历干部的发展潜力，对他们大胆提拔使用，但由于高学历干部缺乏实践锻炼，客观制约了他们向更高层次发展。三是重学历、轻能力，导致少数高学历人员的作用没有得到很好地发挥。一些条件不太优越的医院，为了吸引人才，往往忽视客观需要，盲目引进高学历人员，导致他们用非所长，而浪费人才资源。
2.人力资本管理也是新时期对医院管理提出的`新要求
目前，我国医院在人力资本管理上存在三大问题：一是对人力资本管理缺乏认识。主要表现在以下方面:如人力是否可以作为资本看待，人力资本的高投入与人力资本的效益性是否存有矛盾等等;二是人力资本的结构性失衡，主要表现在由于外资医院和民营医院的高酬薪和宽松的工作环境,使高层次人才留不住，低素质人员流不出，因而存在着高层次人才短缺、低素质人员过剩的现象;三是由于缺乏科学的人才管理,主要表现在对职位的科学评价，工作分析的精确化、人力素质测评系统的应用、业绩考核体系的建立等是否合理.以上三个点，反映了医院人力资本管理中存在的不足，因此，必须重视对人力资本的管理，发挥人才资本应有的效应。
3.人力资本管理是深化医院内部人事改革的需要
这里有两个问题应引起我们的重视：一是深化医院内部人事改革，人力资本管理是“瓶颈”，如:实行聘用制，科学合理的岗位设置，改革领导人员的管理制度，管理人员实行聘用制，专业技术人员实行专业技术职务聘任制，工勤人员实行合同制，建立和完善岗位考核制度，建立解聘、辞聘制度，对新进人员实行公开招聘制度等，二是拓宽用才引才渠道，通过建立比较科学的人力资源测评体系，让优秀人才脱颖而出,合理配置医院人力资源，优化人力资本管理。
三、医院人力资本管理应注意的几个方面
医院人力资本管理是指对人力资本进行有效开发、合理利用和科学管理的总称。从开发的角度看，它不仅包括人力的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高;不仅包括人力现有能力的充分发挥，也包括人力潜在能力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括人力的发现、鉴别、选拔、分配和合理使用;从管理的角度看，它既包括人力资本的预测与规划，也包括人力的组织和培训。这实际上从开发，利用、管理多个侧面对人力资本管理制定了目标。为了实现这一目标，医院应做好以下几方面工作：
1.让人力资源成为人力资本。资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别。首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为医院产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三，提到资源，人们多考虑寻求与拥有，而提到资我们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。因此，只有将人力视为资本，才能是经济地拥有人才，且拥有充足的人才，并使人才不断成长，为医院带来源源不断的利润。
2.人力资本优先投资
创建一流的医院最重要的是要有一流的技术和人才，因此人力资源是医院的第一资源，要优先进行较大的投入,以调动积极因素为出发点,大力营造尊重知识、尊重人才的浓厚氛围。人力资本是活的资本，其能动力是最大的生产力和社会财富。尊重知识、尊重人才，就是尊重人力资本的这一特性和规律，从而充分发挥其能动作用。同时，人力资本又具有不可剥夺性，即人力资本具有很强的个人产权属性。因为无论任何人，如果当其在自愿的情况下，以发自内心的情感来使用自身的人力资本为社会服务时，那么，他在这种状况下发挥的作用是最大的;反之，其作用将不可能充分发挥出来。我们为高学历人员队伍营造一个尊重知识、尊重人才的浓厚氛围，既是调动高学历人员积极因素的必然要求，更是尊重和维持高学历人力资本产权的客观要求.
3.建立健全竞争激励机制：建立公正、公开、科学的人才考核评价体系。对高学历人员实行严格的任期考核制度，除考核理论、评定科技成果外，有必要每年进行实际工作能力综合考评。应建立考评组织，按德、能、勤、绩、体5个方面严格考评程序，精心组织考评。对考评优秀的高学历人员，优先选派外出进修、参加国内学术活动，并把考核结果与职级升降挂钩，对考核不称职的，区分不同情况分别做出降级、退休、免职处理，或作其他安排，使考评工作真正起到激励鞭策、筛选淘汰的作用。应对高等级的科研成果实行重奖，让高学历人力资本的付出得到应有的同报，从而激励高学历人员刻苦钻研、奋力攀登，使其人力资本不断增值，不断地奉献于社会，奉献于医院。
4.努力改善工作生活条件：提供一个安全、良好的工作生活条件，是人力资本保值的重要条件。故此，应当积极改善高学历人员的工作和生活条件，提高福利待遇,保证他们专心致志地干事业。按照有关政策规定，积极帮助高学历人员解决夫妻分居、子女人托入学、住房等后顾之忧。每年为他们安排身体检查，搞好文化娱乐设施建设，积极开展文体活动，丰富精神文化生活。
5.发挥精神价值的作用：.精神价值是人力资本所独有的。尤其是高素质的人才,他们追求的是更高层次的满足:”自尊”.”归属感”.”自我实现”其中”自我实现”已上升为第一位.所以充分发挥他们的技术特长，为他们定准岗位，没有专业科室的应根据实际情况增设专业，防止人才偏废。其次营造良好的工作氛围,使其能够在一个轻松愉快并具有家庭温暖的环境中工作,更好的发挥其作用.再次,提高高素质人才的地位,并对其进行授权,使其在工作中不断面临问题和挑战,体验成就感,获得更多的工作满意度.
参考文献:
1 肖九福，刘援增，崔晓东.新世纪医院管理的探讨.中华医院管理杂志。2001，17：581―585，
2 孙文.对培养高层次医学人才机制的探讨.中华医院管理杂志，2005，21：44―47.
3 肖先福.刘援增，崔晓东.医院管理学科体系的探讨.中华医院管理杂志，2000，16：227―228.
4 肖先福，刘援增，张立红，等.试论人力资源和人才的个体评价与医院发展.中华医院管理杂志.2004，20：336 339.
5 刘志洲.突出并拓宽军队医院重点学科建设.解放军医院管理杂志，2004，8(4)：350-351.
7 熊剑.陈兰 .企业人力资本价值及其激励. 财会月刊2004.11. 22-23.
浅析苏宁人力资源管理论文 篇8
摘要：随着现代经济的发展，传统的企业管理模式已经发生了很大的变化，尤其是在企业的管理层面上，以前企业依靠企业的实业进行企业的发展已经不能足够的引领企业的快速发展，而企业的人力资本管理在企业的发展管理中所占的比重越来越重，但是由于人力资本具有能动性、投资连续性、不可转让性及异质性，这导致人力资本投资存在较大的风险，因此为了能够更好地发展企业，我们要对企业的人力资源管理进行全面的分析以及研究。
关键词：人力资本 管理 研究 措施
人力资源是一切经济发展的先决条件，只有具备高素质的人力资本才能够使得企业的发展得以发展，尤其是在知识的经济时代下，人力资本决定了社会的发展，决定了社会生产力的高低，因此我们加强对于企业人力资本的研究具有很重要的意义。企业的发展得力于人才，而企业的发展只有获得优秀的人力才能够保证企业的发展动力。总之用人力资本的理念加强对于企业的管理具有重要的作用。
1 人力资本概述
1.1 人力资本的内涵 人力资本可以说起源于15世纪，最早是由亚当·斯密提出来的，随着时间的推移，美国经济学家西奥多·舒尔茨提出了人力资本的理论体系。而人力资本的理论传入我国的时间大概就是上世纪的80年代，可以说我国对于人力资本的概念规定还比较的分散，没有具体的统一的规模，我们的学者对于人力资本的概念也是从多方面进行阐述的，大概分为价值角度、生产要素角度、能力的角度、产权角度等等。但是大概概括起来就是将人力资本通过劳动者表现出来，表现出来的技能和技巧的费用。
1.2 人力资本的外延 企业的人力资本包括企业的多方面的人，他不仅是指企业的高级管理人才和企业的核心技术人才，它还包括企业的基层员工，人力资本只是劳动者通过一定的条件对自身的载体进行的价值的实现。人力资本载体只存在人力资本存量高低之分，而不存在是否存在人力资本属性问题。
人力资本的价值包括内生价值和外生价值。内生价值主要是从内因角度探讨人力资本价值的生成，不仅指劳动力的体力，而且指其潜在的思想、认识、运用能力和创造能力。内生价值则通过天赋人能、自然造化、自我教化形成的。在形成过程中并没有一个有意识、准备收回其投资及收益的投资主体。外生价值从外因角度探讨人力资本价值的生成，主要是指有意识的、自觉的价值生成。外生价值由成长及教化投资、医疗与保健投资、学校教育投资、职业培训投资、信息与迁移投资形成。在形成过程中存在有意识、准备收回其投资及收益的投资主体。因此，任何劳动者都是人力资本载体，都拥有或多或少的人力资本。人力资本并不是企业家、经营者和专业技术人员的专利。普通劳动者同样拥有人力资本，他们与企业家、经营者和专业技术人员所不同的是他们拥有人力资本的类型、质量与数量。
1.3 人力资本的应用条件 人力资本管理是企业众多管理中的一部分，要想实现企业的人力资本管理就必须了解它存在的前提：①组织系统的发展战略及其供给条件。人力资本的管理模式的发展主要是依据企业的组织系统的支持，只要企业的组织给出人力资本管理运行的先决条件才能够使得企业的人力资本管理顺利进行。
②人力资本管理运作的结果，必须实现组织和员工个人同时得到发展的两大目标。任何企业的管理都要实现企业的发展，而企业的发展又离不开企业员工的努力，因此合理的人力资本发展必须实现企业的组织以及个人的'发展，才能使科学的人力资本管理模式。
2 人力资本对于企业管理的影响
企业的发展离不开人力资本，人力资本的质量决定了企业的发展规模，因此我们要充分发挥人力资本的作用，最大的调动促进企业发展的一切动力。
2.1 人力资本对于企业法人治理结构的影响 现代的企业法人治理结构是现有的企业特殊的运行机制，现代企业的运行机制就是把企业的经营权与所有进行分离，把企业的决策进行科学与民主，而人力资本的产生必然会对现有的制度有所改变，改变现有的企业的管理模式，如论在什么时候都不在强调企业的管理分工，而是注重企业的人才资源的培养，不在强调企业的所有者对于企业的控制。
2.2 人力资本对于企业的薪酬制度的影响 随着现代企业管理模式的发展，传统的到单靠企业家进行货币进行投资作为企业的所有者的模式已经被日益发展成熟的人力资本管理模式所逐步的代替，人力资源已经开始掌握部分企业的所有权，正是这种产权制度的变化导致了企业薪酬的变化。人力资本重视个人之间的能力的差距，他们强调这种差异性的变化，也正是这种差异性的变化导致了员工对于企业的变化有做不同，企业在进行薪酬上也会根据不同的能力进行薪酬给付，也是因为人力资本制度的管理才能够为企业在竞争激烈的市场中得以发展。
2.3 人力资本对债权资本的影响 企业的债券资本是由长期和短期组成的，在这里我们主要研究的就是长期的债券资本，对于企业的长期债券主要来自银行金融机构，而企业的人力资本可以为企业的债券融资提供很好的担保，因为银行对于企业的债券融资主要是依据企业的综合实力进行的，而人力资本高的企业可以有利于获得高额的债务融资，从而有利于企业进行生产经营活动，在一方面人力资本在为企业融资的同时还可以为企业进行债务担保。企业可以把人力资本拿来进行抵押，这样有利于企业的资金流动加强，这样把人力资本用来进行企业的生产有利于企业的发展。
2.4 人力资本对于企业文化的影响 人力资本既然对于企业的法人运作制度进行了改变就必然会影响到企业的文化建设制度，因此人力资本对于企业的文化影响主要有：
①可以帮助企业强化协作和团结精神的培养。企业的管理为了就是更好地实现企业的盈利最终促进企业员工的利益，在现代企业制度的管理下，企业的管理已经不需要管理者的指令进行操作，而是依靠企业员工之间的合作，而正是企业员工之间的合作是会在一定程度上促进了企业的协作团结的精神。
②改变企业员工的薪酬观念。人力资本的管理模式可以帮助企业的员工重视自己的生产能力，改变他们以往的同工同劳的旧的观念，并在一定程度上强调员工能力之间的差异，引起他们的学习的能力。
③引进激励制度，改变他们传统的作业模式。由于人力资本的管理可以再很大程度上加剧他们之间的竞争，使得他们的劳动技能以及个人技术都有很大的进步，使得他们积极的进行创新。
浅析苏宁人力资源管理论文 篇9
[摘 要] 近年来我国中小企业得到了巨大的发展，而面临的瓶颈也逐渐的暴露出来，其中人力资源的管理问题已然成为制约我国中小企业发展壮大的瓶颈之一。随着我国开放市场下的企业经营竞争势头的愈演愈烈，越来越多的中小企业管理者意识到，人力资源是企业发展的关键，而人才是人力资源中关键中的关键。人力资源作为一个企业的人才之源在企业运行中具有至关重要且不可替代的作用，我国的中小企业若是想取得更进一步的发展和壮大，就必须在人力资源管理上先取得突破，牢牢地把握好这项资源，并且一步一步的进行完善总结，提升企业自身的持续发展和综合竞争之力。本文从我国中小企业人力资源所存在的问题入手，立足人力资源的重要性，结合其发展现状，对解决问题的思路作出阐述。
[关键字]中小企业;人力资源管理;特征;问题;对策
中小企业作为国民经济的一个重要组成部分，在满足市场消费需求，以及技术革新上有着不可忽视的作用，其人力资源管理水平的高低也直接影响着中小企业自身的发展壮大，甚至关乎我国国民经济的“又好又快发展”的战略成败。在新经济时代，人力资源作为一种战略性的资源已经逐渐得到理论界与实践界的公认。所以，对于我国中小企业人力资源管理存在的问题进行研究，其意义不可谓不大。
一、中小企业和人力资源管理的概念
(一)中小企业的概念
中小企业，对于它的界定不同的国家、不同的地区，在不同的时间段都似乎有着不同的定义标准。2011年6月18日，工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》， 这应该算是我国对中小企业界定的最新划分标准，主要是从企业从业人员数量、营业收入和资产总额三个重要的指标并结合各个行业自身的特点来界定的。综合国内外对中小企业的划分标准和一些阐述去定义，所谓的中小企业就是与所处行业的大型企业相比在人员、规模、资产和经营都比较小的企业单位，它的经营组成资金通常可由单个人或少数人提供，其雇佣人员和营业额都不大，在运行管理上一般是由业主直接进行管理。
(二)人力资源管理的概念
人力资源管理(Human Resource Management，简称HRM)是指为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。[2]劳动力即人力资源是一种特殊的资源，而人力资源管理，是对人力资源内在与外在要素质与量的管理，它是一个充分发挥人的主观能动性，挖掘人力资源潜在价值潜能的有效的人力资源配置手段。人力资源管理打破了传统的人事管理的桎梏，不再单纯的把人看成一种“技术要素”，而更多的是关注人的内在建设性潜力发挥，把人当做一种使企业赢得竞争，获得发展壮大契机，保持自身运转生机和活力的特殊性资源来刻意地进行无限挖掘，在谋求企业发展的同时，也更多的让人的本身潜力的发挥，促进个人的自我实现，人力资源管理是一个双赢的人力资源开发管理战略，是推动企业发展的内在动力，是企业赢得人才制高点的法宝，是一个企业存活当世的强力支柱。
二、我国中小企业人力资源管理的特征
中小企业相比大型企业来说，企业员工较少，经营规模小，组织结构也相对简单，管理沟通层次也简捷，再加上我国发展的特殊环境大背景下，我国中小企业的人力资源管理有着它自身独特的性质特征：
首先是管理的灵活性。中小企业的经营所有权一般都较为简单明晰，所以它的组织结构也并不过于复杂，这也决定了中小企业的管理层次较少的特点，运行流程也相对的流畅，而且有更大的管理弹性空间。换句话说就是中小企业由于产权的清晰化，在管理上具有相当的独立自主性，受到的来自政府等外界的干涉活动相对较少。中小企业在员工招聘上也有灵活的弹性，它可以更为灵活的根据企业具体的岗位运行需要情况来选定企业的用人规则以及制定招聘计划，而且在员工的日常管理上显得更为直接。在企业员工的工资报酬上可以很好地进行弹性制定，根据每个员工对企业的绩效贡献度决定不同的薪资标准。它可以选择有自身特色的福利政策，相对大企业来说，中小企业可以赋予员工更为灵活的待遇条件，并且能够更为直接地下放运营的管理决策权力，以此岗位实权来招揽人才。中小企业能够在员工的工作时间和工作环境上进行更为弹性且人性化的管理。在中小企业里，因其人力资源管理的行政性约束偏弱，所以员工的潜力和才华可以得到更为直接的发挥和肯定，员工个人可以根据企业要求更好地把握自我实现的价值性发展。总之，中小企业在本企业的人力资源管理上有着相对广阔自由的可操作空间，可以根据实际需求制定更为灵活的人事管理制度。
其次是人员的流动相对频繁。时至今日，企业人员流动频繁已渐成一种普遍的社会现象，并不稀奇，而且我国很长时间都存在着人多却奇缺人才的怪象。究其原因，大概是由于人才结构的不合理而造成人力资源配置不适应市场经济发展，进一步的导致了我国人力资源的流动性过于频繁。中小企业员工流动频繁更为典型，相对于大型企业薪资报酬的稳定和业务的成熟化，中小企业经营发展有着充满危机的不稳定性，从而加重了企业员工的工作任务，使得员工需要更加拼命的加班加点甚至占用休息时间来完成业务，这就在一定程度上给予了员工超出生理上和心理上可承受范围的压力，导致了员工跳槽的频繁，而这种人员流动的频繁性很大程度上也是因为中小企业自身发展的特殊形势导致的。再者说，如今中小企业竞争激烈，劳动力因为价格上的差额在市场上频繁流动，以期寻求更为优势的劳动报酬。不管怎么说，人力资源的频繁流动对于中小企业来说都是弊大于利的，因为这直接导致了企业人力成本的负担，给企业带来了巨大的损失。
再次是管理效用受到多方面的制约。和大企业类型相比，大企业融资渠道广，可动用的经营资源自然充裕，而再看中小企业，在规模上和政策支持上没有什么优势，在资源的配置过程中也输于大型企业，这就使得中小企业的人力资源管理面临着来自更多方面的制约。中小企业融资渠道较为狭窄，而且资金多被投入到生产经营领域之中，这就直接导致了企业在人力资源管理的资金投入量，使得人力资源管理的功能没能很好地发挥出来。企业过分的把精力和各种资源都投入到生产和业务经营之中，在一定程度上也导致了人力资源管理系统的不完善运作，这种战略上的缺陷使得人力资源管理的效用有限，不能给予企业无限的人力资源助力，从而导致了我国中小企业的人力资源管理呈现出一种病态的发展特征。
三、我国中小企业人力资源管理存在的问题
在现阶段，我国中小企业的发展已进入了一个瓶颈期，它们面临着资金、人才缺乏的双重困境，这也给中小企业人力资源管理工作的推行带来了许多困难。总结中小企业人力资源管理存在的问题大致有以下几点：
(一)、中小企业人力资源管理的观念以及人才意识淡薄。
随着人力资源管理逐渐取代了人事管理，人的价值也被赋予了新的战略高度，人力资源管理强调尊重人、培养人、满足人的精神层次需要，以人为中心进行人性化管理，使得员工的培养适合企业人才队伍的建设需要层次的提高。新时代的人力资源管理认为人是企业最宝贵的财富和资源，人是能动的，只要发挥人力资源的巨大潜力，就能创造出巨大的财富，这样的说法无疑是将人力资源管理提升到了企业战略的高度。我国的中小企业缺乏人力资源管理的新时代观念，甚至来说还有许多中小企业还处于传统的人事管理模式中不能自拔，因此还保留着许多传统人事管理对人才的偏见，中小企业的管理者对人才的认识过于狭隘，他们认为规规矩矩听话的员工才是好员工，而那些敢于创新的人却沦为边缘小职员，企业在员工招聘过程中过分地看重个人学历，而将一些真正有才能的人拒之门外，在一定程度上造成了企业内部人才的闲置和人力资源上的浪费，员工的创造力被企业日复一日的琐事扼杀，而管理者也没有很好的引导员工，导致了他们工作积极性不但没能提高，反而下降。中小企业在人力资源管理的观念上太过注重形式，而轻视实践，从我国中小企业的整体上来说，人力资源管理水平落后，企业的管理者只看到员工身上的经济价值，却没有把企业的人力资源作为企业发展的一种战略性生产要素。在我国的一些中小企业，在经营管理中比较重视解决企业运营的物质、技术等方面的问题，往往对本企业人力资源问题显得漠不关心，企业管理者们认为人力资源部门不懂技术，也不能为企业创造经济效益，所以他们对人力资源管理的诸多活动不够重视。在一些企业中人力资源管理部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。[3]还有一些企业甚至都没有独立设置专门的人力资源管理职能部门，而是让经理或管理着自己兼任。就算设置了人力资源管理部门的许多企业，也只是把它当做企业后勤部门来看待，而没有让其参与到企业运营的战略决策管理和企业效益的创造过程中，从而使得人力资源管理的职能没有得到应有的发挥，结果也只是浪费了企业的既有资源。近年来，已经有许多中小企业面临着“人才荒”的困难境地，内部人才流失严重，外部的人才供给又资源匮乏，这已经严重地阻碍了企业本身的壮大发展。
(二)、中小企业人力资源管理的制度建设不到位，制度上的不完善导致了其本身的职能存在一定的缺失。
我国中小企业的人力资源管理制度的有效框架尚未构建，没有形成配套统一且完善的人力资源管理体系，所以导致了企业的人力资源管理较为混乱，使得人力资源管理的功能难以有效地发挥出来。企业的人力资源管理制度在员工的管理上有着严格的硬性规定，工作时间长，甚至还存在这一些违反法律规定的加班条款，这样的管理制度缺乏人性化，从长远来看必定会给员工的工作积极性带来负面的影响。我国的中小企业在管理上存在着过度集权的制度弊端，“家长式”的管理作风奉行着“控制——服从”的模式，而忽视了企业员工情感层面的感受，严重压抑了个人发展。
(三)、企业对员工的培训过于形式化，实际意义不大，在人力资源的开发上质效低下。
中国许多国内企业，逐渐重视企业培训，各类培训项目也在社会上风行，但是真正从中尝到甜头的企业却没多少，企业迷失在培训的陷阱中。[4]我国的企业普遍的存在这样一个担忧：花费财力、物力在员工的培训上，培养了许多企业所需要的人才，可最终却为竞争对手做了嫁衣，结果得不偿失。从某种层面上来说，这除了收不回培训投资，也可能是极其危险的一个隐患问题，所以许多企业宁愿减少对员工培训的投入，甚至为了降低成本，将企业的培训工作外包给他人，最终也使得培训效果大打折扣，，不尽人意。企业对培训对象和需求分析不明确，以至于都不知道该培训谁和员工需要怎样的培训，使得企业在员工的入职培训工作上往往带有很大的盲目性和随意性，这也是许多中小企业干脆将企业入职培训做成“上大课，幻灯片”的原因之一。“普遍培训没效果，差异培训成本高”这也是现在一些中小企业面临的矛盾难题，出于企业降低成本的需要，就只能随大流搞“大课式培训”了，而这种“形式化、过场式”的培训也最终导致了我国中小企业在人力资源开发上质量和效用的低下。其次我国中小企业对人力资源的培训和开发投入明显不足，这也是导致培训效果低下的原因之一，据有关数据显示，在欧美等发达国家，中小企业对人力资源的开发和培训费用支出一般占企业总利润的百分之七左右，而在我国该项支出还不到总利润的百分之一。
(四)、中小企业人力资源的流失问题突出。
由于企业管理制度的缺陷和管理者对人才的传统“偏见”，近几年以来，中小企业的人力资源流失日趋严重，甚至有的企业还存在着“用工荒”的危机。我国的中小企业的日常生产工作普遍较为繁重，还经常组织加夜班，延长上班时间，使得企业员工工作压力大，而加班费又较低，这也极大的挫伤了员工的工作积极性导致企业职工对自身工作的不满情绪，所以跳槽离职者众多，企业人才流失惨重。人力资源的流失对一个企业的影响不言而喻，有些时候甚至会成为企业最致命的问题。
(五)、企业对员工的激励手段单一，缺乏科学合理的激励机制，且过分依赖以加薪吸引人才。
我国的许多中小企业对员工的激励方式十分单一，往往只注重物质上的奖励，而忽视了员工的非物质性激励需要，只一味的以金钱为激励，而忽略了对企业员工的人性化关怀。随着社会经济的不断发展，以及时代的进步，企业员工的需求也从金钱逐渐向更高层次的需求转变，他们渴望被企业认可，获得自我的价值实现，而中小企业单一的激励机制明显不能满足新时代企业员工的需要。
(六)、人力资源管理部门人员专业素养不高，缺乏实践经验，操作能力不足。
企业人力资源的管理工作不仅要负责企业的人力资源方面的合理调配，同时还要协调企业和劳动者之间的关系，随着市场竞争的加剧，现代企业也越来越重视人才的重要性，对人才的管理也逐渐提上日程，人力资源工作的范围将被扩大，变得比之前更繁杂、更广，甚至涉及到了企业发展和壮大的方方面面，因此新时代的企业运营对人力资源部门工作人员的素质和技能要求也变得越来越高。虽然我国中小企业在改革开放之后响应国家号召积极地学习国外先进的人力资源管理的知识和经验，但是遵循传统管理观念的深刻影响，我国中小企业的人力资源管理仍然没有跳出“凭经验办事”的怪圈，现代的人力资源管理是动态的，这种经验论显然是无法适应现代经营发展的。许多中小企业的人力资源管理部门人员缺乏实践经验，对于人力资源管理的业务操作能力不强，从而导致了企业人力资源管理部门职能的的缺失。
(七)、缺乏对员工有效的职业生涯规划。
企业对员工进行科学合理的职业生涯规划，是区别于传统人事管理的重要特征。企业需要借助员工发挥最大限度的工作能力为企业的发展壮大提供强有力的保证，同时也要为每一位员工的成长和潜力挖掘建立一种企业与员工实现共赢发展的机制，只有这样才能留住人才，为企业未来的发展走向做好充分的人力资源准备;而员工因为明确的看到了自己未来的职业道路，而对本企业真心认可和满意，故而提高工作积极性，增强对企业的忠诚度和归属感。我国中小企业严重忽视了对员工的职业生涯规划，使得培养了多年的企业人才日渐流失，严重影响了中小企业的未来发展。
(八)、中小企业忽视了企业文化的建设，导致了企业工作氛围缺乏活力，员工归属感不强，工作效率低下。
企业文化是一个企业区别于其他企业的一种内在的属性标志，它可以说是一个企业发展前进的精神和灵魂，融合了企业的管理经营理念、管理者的经营风格等一系列的无形因素。企业文化之所以重要，是因为它具有吸引人才，增强企业凝聚力，推动团队建设，以及在长期的熏陶和教育中，形成对员工的内在约束和管理等强悍的功能。放眼我国的.中小企业之中，真正重视企业文化建设的少之又少，许多企业管理者甚至对企业文化鄙夷不堪，他们觉得企业文化只不过是一种很虚假的口号，并没有什么实际的意义，就算没有它，企业也照样能经营的下去，所以许多中小企业管理者不愿在这上面花费时间，所以许多中小企业连自己的企业文化都没有，这也导致了许多小企业的发展缺乏后劲，企业工作氛围死气沉沉，员工对企业缺乏凝聚力和认同感，工作积极性大打折扣。
(九)、中小企业过分看重既得利益，对人力资源的管理和开发缺乏长期的规划，并且它人力资源管理理念落后，在人力资源规划存在战略上的缺陷。
人力资源管理是一项具有前瞻性的企业战略，企业要根据自身的总体发展目标，对企业人力资源管理和开发的大政方针进行战略性的规划，从而适应和赢得企业在未来市场的激烈竞争。我国的中小企业，太过看重人力资源所产生的眼前利益，而忽视了战略上的长远考虑，使得企业很难适应风云变化的市场发展。
四、关于解决上述问题的对策以及思路
我国中小企业在人力资源管理上存在着许多问题，而人力资源管理在现在及未来的企业发展中对提升企业的绩效有着战略性的意义，所以探索新的思路以及解决这些问题的对策十分必要。面对所提出的问题，本文提出了以下几点对策思路：
(一)、联系实践理论，强化中小企业的人力资源管理观念和人才意识。
我国中小企业想要在观念上跳出传统人事管理的思维模式，就必须对人力资源管理的内涵及意义作出科学正确的理解和认识，并且高度重视企业的人才管理工作。树立正确的观念，是我国中小企业制定人力资源管理战略规划的前提，也是企业满足自身未来人才需求的前瞻性工作。人力资源是企业发展的重要资源，而人力资源管理也是企业发展的一个重要环节，所以企业要对人力资源管理进行深刻的认识，尤其是企业的管理者要进一步地提高人力资源管理对企业发展重要性和战略性的认识，加强对人力资源的开发和管理工作。二十一世纪是知识经济的时代，而知识经济的发展主要是依靠人才来创造，所以说到底，知识经济时代企业的竞争是在人才方面的竞争。中小企业的管理者要转变对人才的狭隘认知，扩展视野，打造企业自身吸纳人才和留住人才的优势力量。
(二)、建立科学合理的企业人力资源制度。
人力资源制度是一个企业管理本企业人力资源的重要依据，也是对人力资源的一种机制性约束，科学合理的人力资源制度不仅可以使企业的人力资源得到良好的日常管理，也能进一步的为企业的人才战略提供助力。所以我国中小企业要对企业的人力资源制度进行理清和重新的审视，找出当前人力资源制度的不足之处，然后进行必要的完善，建立科学合理的人力资源制度，让企业的人力资源工作得到协调有序的进行。
(三)、探索科学有效的员工培训机制，做好员工的职业生涯规划管理。
每个人的价值是不一样的，同时同一个人在不同的企业、不同的岗位、企业不同的发展时期所具备的价值是不一样的。[5]企业人才的来源大致有两个，一是通过外部招聘来实现，二是企业对内部员工进行培训培养而实现。相比之下，后者在需要的成本和契合度上更占优势，外部招聘来的人才对企业的经营状况和业务流程需要一定时间的了解和学习，无法直接投入岗位工作，这就在无形中增加了企业的岗位运行成本，而企业通过对内部人员的培训出的人才，不仅对企业的状况有了深刻的了解，还具有丰富的实际操作经验，可以直接投入到企业经营活动之中，所以，做好企业员工的培训工作是培养人才的一项重要措施。中小企业的管理者也要认识到员工职业生涯规划管理的重要性，做好对企业员工的职业生涯规划，让员工充分认识到本企业的发展魅力和市场实力，吸引人才心甘情愿的为企业的发展提供服务，同时也增强了员工对企业的认同感。
(四)、要对人力资源管理部门人员进行定期的培训，不断学习相关知识，提高专业能力。
企业的人力资源管理是一个动态的管理实现过程，它所涉及的相关知识也在不断的更新发展之中，如果企业人力资源管理部门人员不加强自身的学习，之前所具备的知识和技能就会很快落后，最终被时代淘汰，所以企业要对人力资源管理部门人员进行定期的培训，不仅要从工作需要来安排培训，也要鼓励和引导他们去学习其他对工作有所帮助的知识技能。人力资源管理工作是一项长期、经常，复杂性的工作，部门人员如果缺乏知识技能的继续学习，就无法适应未来人力资源管理工作的需要。
(五)、重视企业文化的建设，为企业的生产经营提供一个优质的环境。
企业文化，是指企业在长期的生产经营中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体;它内在地产生于企业自身且得到企业全体管理者和员工的认同和维护;随着企业的发展，其文化被日益强化，最终成为企业取之不尽、用之不竭的精神源泉，并被一代一代地传承下去。优秀的企业文化具有凝聚、激励、约束、协调等重要的功能，它可以使企业的员工形成与企业经营战略相一致的期望和心愿，有了同心协力的源动力，企业就能实现同员工的共同发展和成长。企业文化是现代企业管理的一项重要法宝，它能够对企业的未来长足发展具起到引领作用，作为企业的管理者，要转变思想认识，倡导“以人为本”的文化核心，加强企业的文化建设。企业与员工之间不应该仅仅只是雇佣与被雇佣的关系，而应该是一种全新的经营伙伴的关系，让员工广泛地参与到企业的管理和战略制定之中，营造一种民主和谐、进取合作得良好氛围，打造具有超强凝聚力和协调能力的工作团队。我国的中小企业只有不断的加强企业文化建设，利用文化来引导和凝聚员工的创造力，切实做到“以人为本”，才能让员工产生对企业的认同感，并将自己的职业发展理想与企业发展战略目标融合在一起，实现企业的巨大飞跃。
(六)、对企业人力资源的管理和开发进行战略性上规划。
人力资源是一项战略性的资源，这就决定了企业的人力资源的管理和开发同样需要进行战略上的规划。所谓的战略性规划，就是要求企业对人力资源进行综合分析和定位，最终形成与企业整体相适应的战略体系。我国中小企业要紧跟时代的步伐，对本企业人力资源的管理和开发进行必要的分析和把握，并最终实现人力资源管理在企业总体发展战略上的规划。
五、结语
我们应该对中国企业的人力资源管理水平有充分的估计，对现状和问题有清醒的认识，对挑战和未来发展有科学的应对措施和战略安排。我国中小企业要结合实际情况，对自身的人力资源管理现状进行分析，探索出解决在人力资源管理山存在问题的创造性思路，并制定出适合企业实际情况的解决方案。
【浅析苏宁人力资源管理论文】相关文章：
医院人力资源管理浅析05-20
苏宁易购电子商务模式案例分析论文08-09
人力资源管理论文致谢04-23
人力资源管理毕业论文开题报告06-28
浅析现代企业人力资源管理存在的问题及对策（通用7篇）06-07
浅析电子证据论文04-28
人力资源管理专业论文范文（通用7篇）07-28
企业管理毕业论文-人力资源管理评估08-06
民间美术特征浅析论文04-17