分析如何做好全面预算管理的对策论文
全面预算管理是企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、财务预算于一体的综合管理体系，是在企业战略目标指引下，对未来生产经营活动、投融资活动、财务活动的科学预测和量化表述。预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节，能帮助企业优化资源配置，提高资产运行质量，加强风险管控，有效地促进企业发展战略与经营目标的达成，是提升企业整体效益和管理水平的重要工具。但在推行全面预算管理时，有不少企业感觉全面预算管理的实施效果不是很理想，预算的管控力度刚性不强，流于形式，难以体现企业价值最大化的要求，主要表现在以下几个方面：
一、企业实施全面预算管理存在的问题
（一）全面预算目标与战略规划相脱节
企业在编制年度预算目标时，并没有认识到企业战略的重要性，仅着眼于近期的内部规划和行动，忽略了企业外部环境和内部条件的分析，制定的预算目标容易引起追求短期利润目标和经济效益的短期行为，往往与企业战略规划相脱节，导致短期的预算指标与公司长期的发展战略规划相互冲突，难以取得预期效果。
（二）未建立全面预算管理组织体系
许多企业的预算由总经理决定，未设置专门的预算管理机构，没有选择专业人才来组织和控制预算管理，而是认为预算是财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和控制，销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这样会削弱预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性。而且没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
（三）全面预算仅以财务预算为基础进行编制
编制全面预算时企业在观念上只停留在财务预算的`编制上，没有与业务预算、投资预算等专项预算进行衔接，没有按照全面预算管理的要求对整个业务流程进行再造，导致全面预算与业务预算脱节，偏差较大。
（四）全面预算仅按常规简单编制
企业在全面预算编制过程中，仅仅是按常规简单编制而成，没有根据企业自身条件和业务的特殊性进行编制，没有对企业应考虑的重点事项进行关注，“眉毛胡子一把抓”。预算的编制没有考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的控制和影响，不能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
（五）全面预算没有进行监督和考核
许多企业存在重编制、轻执行的情况，对全面预算的执行情况没有进行及时监督，超预算或无预算的项目不履行审批手续照样开展，执行随意性大，严重影响管理水平的发挥，没有对预算的执行情况进行分析和监督，执行的有效性不能与企业经济效益挂钩。
二、做好全面预算管理对策
企业要做好全面预算管理就必须做好以下几个方面的工作：
（一）预算目标必须与战略规划为导向
全面预算管理目标必须坚持企业战略引领作用，正确分析判断国内外宏观经济形势、市场形势和政策走向，以及国家有关产业政策、财政税收政策、国家标准或行业标准等。同时，企业应围绕远期战略目标，对战略目标进行分解，形成企业年度预算目标，合理配置内部资源，对企业资源进行有效地分配和使用，实行总量平衡和控制，确保企业战略目标的推进。
（二）建立健全全面预算管理组织体系
企业应结合自身情况设置专门的预算管理组织体系。预算管理机构是全面预算管理得以实施的载体，也是实现全面预算管理的基础和保证，因此各级领导都要融入到预算管理活动中。
企业应设立全面预算管理委员会，作为全面预算管理的领导机构，负责企业预算决策、管理，并对企业法定代表人负责。职责主要是制定企业全面预算管理的基本原则和目标;审计全面预算管理制度及相关规定，明确全面预算编制流程和方法;根据企业战略规划和年度经营目标审核预算方案、调整方案，并报董事会审议批准;协调解决全面预算编制、执行、控制和监督考评中发现的重大问题;对全面预算执行结果进行考评和奖惩。
全面预算管理委员会应下设办公室，职责主要是负责全面预算管理有关制度的制定及完善，提交全面预算管理委员会审议;组织子企业预算报告汇审工作，评价子企业全面预算目标，汇总编制企业预算报告，提交全面预算管理委员会审议;负责预算批复、预算执行分析和动态监控;审核子企业上报的预算调整事项，组织拟订企业预算调整方案;负责全面预算管理信息化建设工作，保障全面预算管理顺利实施;负责处理全面预算管理委员会的日常事务。
子企业是全面预算的执行主体，职责是负责全面预算的编制和上报工作;负责将全面预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位;按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题;及时分析企业全面预算编制和执行情况，组织实施考核和奖惩工作。
（三）全面预算必须以业务预算为基础进行编制
全面预算应包括业务预算、投资预算、融资预算、担保预算、固定资产购置预算、捐赠预算、人工成本预算、信息化支出预算、财务预算等，涵盖企业生产、经营和建设的各个环节。其中业务预算、投资预算和融资预等专项预算是基础，现金预算贯穿于预算管理全过程，财务预算是业务、投资、融资和现金预算等专项预算的自然驱动结果。
业务预算涵盖企业营销、采购和生产等所有业务活动的资源配置，反映企业在预算期内可能形成现金收付的生产经营活动预算，包括新签合同预算、营业收入预算、成本预算、期间费用预算、物资采购预算等，企业可根据自己的实际情况进行编制。
投资预算反映企业在预算期内进行资本性投资及业务结构性投资预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、BT和BOT等项目投资预算、债券投资预算等。
融资预算反映企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、原有债券还本付息的预算。
担保预算反映企业在预算期内的流动资金*款、银行承兑汇票、固定资金*款、保函及信贷证明等担保预算。
捐赠预算反映企业在预算期内对外捐赠支出预算，主要对捐赠的规模和标准进行预算编制，量力而行。
人工成本预算反映企业在预算期内人力投入所发生的成本及相关费用的预算，主要根据企业年度用工安排、薪酬水平、职工福利标准等进行编制。
信息化支出预算反映企业在预算期内用于信息化建设的费用预算，应根据企业信息化项目坑、运营、维护等投入情况进行编制。
财务预算在预测和决策的基础上，反映企业预算期内资金取得和投放、各项收入和支出、经营成本及分配等资金运动所作的具体安排。
（四）在编制全面预算时要考虑的重点
事项企业编制对外投资预算时应按照国家相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制。加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。对资产负债率过高、偿债能力下降以及投资回报差的企业，还应严格控制投资规模。
编制成本费用预算时应规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模。对于成本费用增长高于收入增长、成本费用利润率下降、经营效益下滑的企业，预算编制时还应突出降本增效原则，要压缩成本费用的预算规模，加强投入产出水平的预算控制。
编制资金预算时应关注预计现金流入和流出情况，严格控制担保、抵押和金融负债等规模。对于资产负债率高于行业平均水平、存在较大偿债压力的企业，应适当压缩金融债务预算规模。对于担保余额超过净资产50%以上，发生担保履约责任形成重大损失的企业，原则上不再安排新增担保预算。不得安排与企业业务无关的其他担保预算。
（五）全面预算的监督和考核要到位
企业应建立预算监督和考核制度，对企业生产经营活动实行过程控制，对预算执行情况进行预算分析和考核，重点是考核预算编制的科学性和预算执行的有效性，对不履行审批手续发生的预算外开支，要追究有关部门和当事人的责任，将预算执行结果与企业的经济效益挂钩，确保企业战略目标和经营目标的实现。
此外，企业必须建立符合企业特点和实际情况的全面预算管理信息系统和应用平台。信息系统应做到横向到边，纵向到底，覆盖企业全部重要业务、连接各级子企业和项目部。横向是以业务预算、资本预算为基础，使各专业预算之间的预算数据具有严密的逻辑和勾稽关系，纵向则包括各级预算主体的所有预算数据，用于支撑全面预算管理工作需要和各层级应用需要，并实现信息系统实时在线分析监测，及时追踪分析预算执行情况，只有这样，才能充分发挥全面预算的管控职能，为企业重大经济决策提供有效支撑。
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