浅谈项目管理提升体改工作组织协同研究

浅谈项目管理提升体改工作组织协同研究

　　国网体改工作涉及的面相当广，牵扯到很多利益，因此其对组织协同有着相当高的要求。为了能够更好地提高国网体改工作的效率，在文中就如何应用项目管理模式来改善体改工作组织协同进行了探讨，以期可以为国网体改工作提供更多的支持。

　　国网公司的体改工作牵扯面广，利益关系复杂，其难度与复杂程度相比一般管理工作高出很多，且缺乏历史先例可供借鉴参考。应从管理学的角度研究采用何种管理模式来提升管理效率，促进体改工作的组织协同。

　　一、理论研究

　　结合国网公司体改工作的实际，本文对组织协同理论、变革理论以及项目管理相关理论（项目管理理论、约束理论与关键链理论、多项目管理理论、项目管理成熟度理论）进行了研究。组织协同理论是以系统科学为基础，说明系统内部各子系统或者元素之间互动关系的学说，为体改工作协同的提升提供了重要的基础。国网公司的体改工作是在包含多个部门、多个人员、多项工作的复杂环境中进行的，是持续变化的动态复杂系统，符合协同学研究的特征，应用协同学理论，有助于解决体改工作管理工作中存在的不协调问题，提高体改工作的效率。项目管理的相关理论倡导以组织的共同愿景目标为指导，通过选择、计划、控制、评价这些环节实现项目间的调节、适应和相互协作，从低级平衡走向高级平衡，为提升体改工作组织协同性提供了一个可借鉴的管理模式框架体系。

　　二、现状分析

　　当前体改工作存在的问题主要有：第一，明确战略目标方面未到位。相关业务部门对体改工作的战略重要性认识不足，导致业务部门对体改工作的配合度偏低，体改工作在统筹推进中受到较多阻力。第二，规范流程体系尚有缺失。目前体改工作更多是依靠个人经验推动，这加大了体改工作的不确定性，影响体改工作效率的提升。此外，工作流程标准化的不足使工作可预期性不强，进而影响资源配置的有效性。第三，人员及资源协调时有冲突。目前的体改工作重点多、难点多、任务繁重，而体改人员配备不充足，且兼职成员较多,在各体改项目之间、体改项目与职能部门之间容易出现人员、资源、时间等各方面的冲突，增大协调的工作量。第四，支撑体系配备尚有差距。在信息系统与知识管理上，体改工作目前存在着知识流失和信息孤岛，此外，随着体改任务加重，如何选拔合适的人才、保持人员技能的更新、维持人员的积极性也是需要考虑的问题。要解决体改工作当前存在的问题，可考虑从管理模式入手，促进资源的有效配置。

　　三、提升方向

　　提升的总体思路应从五个方面入手。

　　（一）任务管理

　　第一步，明确可交付成果，包括顶层制度和基础制度在内的制度规范框架。第二步，确定成果标准，顶层制度是表达企业本身存在的意义、目的与使命的制度，包括章程、议事规则等内容，对其内容的描述已经足够清晰，可直接进入第四步；基础制度内容繁多，包括了各专业任务、业务模块、流程体系、岗位职责等，无法清晰描述，可能存在不同的分解层次，需要接着进入第三步。第三步，确定可交付成果的组成元素，将基础制度进一步细分为一级规范——二级规范——三级规范——四级规范，基础制度的内容也随之细分为各专业任务和部门职责——各业务模块的一级流程——业务模块分段管理的二级流程——流程各环节的操作细则和岗位职责，通过将基础制度这个可交付成果细化分解到第四级规范，清晰界定出组成元素可核实的结果。第四步，核实分解的正确性，核实验证在顶层制度和基础制度四级规范的层面，各工作任务是否明确，是否职责匹配到具体的部门和个人，根据核实的结果对分解的结果进一步修改。

　　（二）进度管理

　　制定详尽可行的体改工作进度基准计划。完备的进度计划包括任务、资源、时间三部分内容，在制定进度计划时，需根据工作分解结构和活动定义对工作任务进行清晰的界定，将进度计划中每项任务的工作量进行细致拆解，确保每项任务的工作量能准确衡量。建立有效的风险防范措施。制定一套体改项目的风险防范体系，针对每个体改项目，提出项目风险的协调负责人及相应的协调措施。建立工作进度沟通机制。在进度控制中进度检查是最重要的工作，可采取定期和不定期结合的方式：定期的进度检查周期应预先确定，建议检查周期应该以不高于总项目期限的5-10%为宜。预见性的发现和解决体改项目实施中的问题。第一，配合协调方工作不力。解决方案：在需要配合的工作开始前提早采取各种沟通方式督促、提醒配合方实施配合协调的工作。第二，体改工作目标和工作任务不明确。解决方案：检查项目人员对其各自负责工作任务和相关联工作任务的了解情况，从而进一步了解他们是否明确自己和团队其他成员的工作目标和工作任务。第三，体改项目人员的工作能力不足、工作方法不佳。解决方案：检查体改项目人员是否具备完成任务所需的工作能力，工作方法是否有效。第四，项目人员的士气低落。解决方案：通过正面及侧面了解项目人员的工作积极性，及时调整激励方式。

　　（三）沟通管理

　　一是与其他各职能及业务部门的沟通从体改项目前期阶段就已开始，沟通过程中应充分分析其他部门的需求，并使对方尽可能了解体改项目的现实情况，增进双方的相互理解，若沟通效果不理想，要及时寻求相关领导的协助，以达到沟通的既定目标。二是与部门领导沟通时，要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导间沟通成本加大，增加领导协调解决问题的难度。三是体改项目执行过程中，应充分发挥项目组成员的作用，使其参与问题解决，并定期举办项目进展沟通会议，了解各成员的任务执行情况，通报项目的整体进展。沟通有很多种方式，对于体改工作来说，口头沟通、书面沟通、会议沟通和网络沟通是必不可少的几种方式：体改项目初期应多使用面对面沟通，促进团队建设，建立良好的工作关系；做好会前筹备、会间管理和会后收尾三个阶段的工作，提高会议沟通的效率。

　　（四）多项目协同管理

　　体改系统可从四方面建立项目组合管理机制：（1）把项目组合与体改系统和国网公司战略联系起来，进行项目优先级划分。（2）以约束理论为指导，制定各个体改项目的进度计划，并根据任务之间的关系，确定每个项目的关键链。（3）找出能力约束资源，即影响整个体改系统运行的满负荷资源。（4）对项目缓冲区进行有效管理，对处在延误区的项目立刻执行赶工计划；对于处在临界区的项目制定赶工预案；对处在安全区的项目可暂时不采取措施。项目管理办公室（PMO）是站在国网公司和体改系统战略的高度上管理各体改项目的有效方式，建议在总部、省（市）级、地市级分别构建战略级PMO、业务级PMO和项目级PMO，并区分各层级PMO在总部、省（市）级、地市级的工作重点，明确管控边界。

　　（五）项目管理成熟度的应用

　　在评价指标体系的基础上，可按三个步骤构建评估确定二级指标评价值。可先根据指标的成熟度情况用定性描述的方法划分为混乱级、简单级、规范级、精益级和战略级，然后使用专家打分法根据每个等级的特征对成熟度进行打分，从而得出二级指标评价值。确定各一级指标评价值。利用“木桶原理”，取每个二级指标的最低值作为该一级指标的评价指标值。绘制体改项目蛛网模型。按得分从低到高将六个一级指标划分为混乱级(0-20)、简单级(20-40)、规范级(40-60)、精益级(60-80)和战略级(80-100)。通过量化得出六个指标值，在模型中首尾连线就得出了蛛网模型，首尾连线的实线包括部分代表了体改项目管理的成熟度水平。在评估的基础上，可借助SEI开发的IDEAL模型，通过启动、诊断、建立、行动和提高这五个步骤不断地循环实施。

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