高校教师绩效评价体系存在的问题及相应对策论文

高校教师绩效评价体系存在的问题及相应对策论文

　　摘要：高校教师绩效评价是高校教师绩效管理体系中一个重要的环节。文章从三个方成探讨了当前我国高校教师评价体系存在的问题，并提出了相应的解决对策。

　　关键词：新公共管理；绩效评价体系；绩效维度；绩效指标

　　随着世界经济一体化和文化一体化的不断发展演变，我国高等教育的全球化进程正在不断加快，高校对整个社会的影响和作用也日益显著。

　　为了适应全球化和新公共管理所要求的经济(Economic)、效率(Efficiency)、效能(Effectiveness)而带来的巨大压力，中国高等教育自20世纪80年代以来经历了一轮又一轮的改革。如何在教育全球化进程中构建一种全新型的高校教师绩效管理体系，提升中国教育的整体竞争力，已是迫在眉睫。

　　20世纪90年代初，随着人们对人力资源管理理论和实践应用的重视，绩效管理已经成为一种被广泛认可和采用的人力资源管理方法。高校教师绩效评价是高校教师绩效管理体系中的一个重要环节，探讨当前高校教师绩效评价体系存在的问题，对于高校管理者理清思路，建立健全高校教师工作绩效管理具有重要的现实意义。

　　一、高校教师工作绩效评价体系现存的问题

　　1.绩效界定不清

　　在人力资源管理领域，工作绩效的含义非常广泛，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有不同的含义。Bemadin等(1995)将工作绩效定义为工作的结果；Campbell(1993)认为绩效是行为，是人们实际的行为表现并能观察到的。Bmmbanch(1988)则认为，绩效是行为和结果。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。Rotundo(2000)偏向于将工作绩效定义为个体的行为和行动。但对于知识型员工，工作绩效还应该将以素质为基础的员工潜能列入到工作绩效考核的范围里。

　　教师工作是一种能够创造价值的复杂脑力劳动，具有创造性、迟效性、隐蔽性的特点。针对高校教师工作的特殊性，高校教师的工作绩效该如何界定呢？目前高校教师工作绩效的界定问题还很含混。是行为，是结果，是行为+结果，还是行为+潜能，这些问题都有待深入思考。

　　2.绩效维度设定缺乏实证研究支持

　　确定高校教师工作绩效的维度是设计工作绩效指标，开展绩效评价的根本。目前，国内高校教师工作绩效的维度研究刚刚起步，理论界对高校教师工作绩效的确切维度还未达成共识：有人将资质、教学、科研、管理作为高校教师的绩效维度；有从任务绩效、关系绩效的角度研究高校教师的绩效维度；有人从德、能、勤、绩四个方面评价高校教师的工作绩效；还有人将投入、控制、产出作为绩效维度进行研究。不同的研究者有不同的看法，但现有的观点多倾向于理沦思辨，缺乏实证研究的有力支持。

　　3.绩效评价目的不明确

　　人力资源管理领域针对员工的评价，依据目的的不同，可以分为总结性评价和形成性评价两种。总结性评价通常在每年或每学期进行，评价的结果通常用来作为聘任、晋级、加薪、奖励等人事决策的依据。形成性评价具有发展的功能，其目的是通过反馈和指导，帮助教师提高教学水平；促进教师的专业发展。

　　目前，我国高校的管理者往往将总结性评价与形成性评价混为一谈。不能针对不同的目的，采取相应的评价方法。结果常常是总结性评价不能反映教师的真实水平，失去了应有的激励价值；而形成性评价也远远没有实现促进教师的个人成长和发展。

　　4.绩效指标体系不健全

　　现行的高校教师工作绩效指标体系存在不健全、不系统等问题。在我国现行的高校教师绩效评价指标的制定过程是，缺乏科学的全方位调查，考核指标经过全体讨论，公示的学校所占比例很低。教师绩效指标虽然大都包括教师教学、科研等方面的内容，但教师的不断更新知识、教师与大学之间的服务与奉献，教师与学生、同事、领导之间的沟通等内容考虑较少。

　　教师绩效指标的权重设计缺乏科学依据。很多指标权重的给出多遵循历史经验，人为因素较多，不能适应新时代下大学绩效管理的需要。绩效标准模糊，缺乏可操作性、时效性、现实性，常常使评价者无从下手。

　　5.绩效实施过程缺乏培训和监督

　　当前在高校进行的工作绩效评价缺乏对评价者应有的培训。评价者本身的主观错误；评价者对评价过程及评价标准不熟悉：评价者缺乏责任心常常导致评价失效。此外，整个评价过程缺乏有效的监督，评价不按规定的时间、场所进行；评价的指示得不到遵守等等情况都会最终导致评价失效。

　　6.绩效评价孤立于绩效管理之外

　　“绩效管理”是以雇员个人为对象，以指导和促进雇员的绩效从而达到改善组织整体绩效为目的的一种参与方法，或者说是一整套参与方法。它主要包括绩效计划、过程管理、绩效考评、绩效反馈与奖励惩处等环节。

　　高校教师绩效评价是高校教师绩效管理体系中一个重要的环节。绩效评价必须与绩效计划、过程管理、绩效反馈及奖励惩处等环节紧密相连，形成一个动态的评价循环系统。这样才能真正实现高校的价值，促进高校整体战略目标的有效实施和教师个人的全面发展。

　　当前，一些高校对教师进行的绩效评价缺乏反馈支持，学校不把评价结果反馈给教师，只是学校的教务部门掌握，最多只反映给院系一级的领导，教师本人甚至对考评结果都不清楚。此外，评价结果也没有得到合理的应用。考评结果不与教师的薪酬、奖励、职业发展机会挂钩，只是为了评价而评价，在浪费了资源、人力、物力的同时，大大挫伤了教师的工作积极性和创造性，阻碍了教师与教学管理者之间的信任和沟通，使绩效评价、绩效管理成为美丽的空中楼阁。

　　二、改进高校教师绩效评价体系的相应对策

　　（一）以实证研究为基础，确定高校教师工作绩效维度

　　高校教师绩效维度的确定，是一项科学严谨的重要基础研究工作，确定高校教师工作绩效的维度只能以实证研究的方法获得。任何人为的、假想的设计都是不可接受的。在确定高校教师绩效维度时，一定要将定性研究方法与定量研究方法结合应用，综合人力资源管理、高等教育管理学、心理学、数学、统计学等学科的相关知识和理论，共同构建高校教师工作绩效的维度。

　　（二）明确绩效评价目的

　　高校教学管理者在制定高校教师绩效指标体系时，首先要明确进行绩效评价的目的是什么：是要进行总结性评价，还是要进行形成性评价，促进教师的个人发展；是为了评价而评价，还是为了提高教师的工作积极性，促进教师整体工作绩效的提高；

　　形成性评价帮助教师提高工作表现，而总结性评价则用来为教学管理者作决策参考。如果两种评价方法都需要，就要决定是否将两种方法结合在一个计划中。确定评价指标之前，管理者首先要明确评价的目的是为了什么，只有目的明确了，才能做到有的放矢。

　　（三）健全高校教师绩效评价指标体系

　　确定绩效指标时，必须遵循SMART原则。SMART原则是5个英文单词的缩写。S代表的是Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意思是“可以测量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是“现实的”；T代表的是Time—bound，意思是“有时限的”。

　　有效的绩效考核体系应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性五个特征。敏感性指工作绩效评价体系区分高工作效率和低工作效率的教师的能力；可靠性指评价者判定评价的一致性；准确性指的是工作标准和组织目标的结合情况，绩效评价的准确性要求对工作分析、工作标准和工作绩效评价系统进行周期性的调整和修改；可接受性指绩效评价体系必须得到教学管理者和教师们的支持才能顺利推行；实用性指绩效评价体系的收益必须大于其成本。

　　此外，通过实证研究、全员调查等方法，各大学还要依据自身发展的战略目标，设计绩效指标的权重。采用科研导向性绩效评价系统，增加科研权重，就可以引导教师重视科研，增强学校科研能力和科研水平，实现研究型的发展战略；教学导向性绩效评价系统就要增加教学权重；以教学为主，科研为辅。综合导向型绩效评价系统则教学与科研的权重相当，以支持学校平衡型发展战略。

　　同时，在学校内部，不同的专业、不同的分科，也要采取不同的权重设置；不同年龄阶段的教师，田其所处的发展阶段不同，也要考虑采取不同的权重，对他们进行绩效评价。

　　在设施了绩效一级、二级及具体指标后，还要对指标设置具体的标准。一般来说，指标是从哪些方面对绩效进行评价或衡量；而标准指的是在各个指标上，分别应该达到什么样的水平。

　　（四）实施绩效评价培训制度，完善监督机制

　　将绩效评价培训制度化。在进行绩效评价之前，学校对所有参与评价的各级管理者和教师进行培训。培训内容包括：绩效评价程序和评价标准，使参与者充分了解绩效评价系统；了解绩效评价中容易出现的各类错误，使评价中容易出现的错误可能降至最小；培养评价责任感。

　　建立有效的评价监督机制。学校对评价的时间、地点、人员作出明确的设计和规定，严格按照评价标准开展工作。

　　（五）建立有效的绩效反馈和申诉制度

　　绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节，绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性和可操作性作出明智的判断和建议，其中，绩效评价结果的反馈更为重要。绩效评价结果不只用来存档，而是需要部门负责人以实事求是的态度，真挚诚恳地反馈给教师，使教师了解大学对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方，并帮助其制定改进计划。

　　建立绩效申诉制度，应建立由校长、各部门主管和教师代表共同组成的绩效评价委员会，领导和指导绩效评价工作，听取各部门管理者的初步评价意见和汇报，纠正评价中的偏差，有效控制评价尺度。

　　（六）对绩效评价系统做评价

　　高校教师工作绩效评价系统是一个动态的循环系统。绩效评价的目的是提高学校完成使命的能力。如果不能达到这个目的，这个评价系统就需要作出改变或者被取代。

　　如果一项评价计划最初的目的是作出人事决策，那么，对该评价系统的评价就应该考虑其在这方面产生的效果如何；如果评价计划是为了帮助教师提高绩效，对评价系统的评价首先要考虑它在当前实施过程中是否忠诚于最初目的。如果评价者能指出由于评价的反馈而使教师提高了工作的有效性的具体证据，那么，就能得出该评价系统正发挥其应有的功能结论。但是，如果不能得出具体的证据，即使参与者对计划感觉良好、评价系统的价值就存在疑问。在这种情况下，必须考虑改变评价系统操作的方式。

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