薪酬体系设计六大误区(二)
误区三：外部薪酬数据的处理—薪酬设计只需要简单的对照外部市场数据
薪酬设计中有一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据来确定本企业岗位的薪酬。很多时候我们会通过购买外部薪酬报告的方法实现，但是要把数据用到企业本身，还需要作一定的调整。
首先，审视外部薪酬数据的来源。
由于薪酬报告中所使用的外部数据一般都是本行业竞争对手的薪酬数据，因此，企业应根据自身的发展战略和定位，对薪酬数据进行一定的调整后再使用，以适合企业发展目标。例如：某企业定位于该行业国内第三、第四的水平，即跟随型战略目标。当了解到外部薪酬报告的数据来源都是国际知名或国内顶级企业，即这份薪酬报告的数据总体上处于整体市场的高端位置后，企业在设计薪酬曲线策略时，考虑到薪酬的竞争性和企业目前的薪酬水平，将薪酬水平定位于：高层薪酬采用薪酬报告数据的50-75分位水平，中层：25-50分位，基层：25分位。这个定位在整体市场上基本处于高层：75-90分位，中层：50-75分位，基层：50分位，这个定位就可以保证企业薪酬定位与企业发展战略的一致性，使企业能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本过高。若一味照搬外部市场数据，企业将会盲目的增加许多不必要的人力成本。
其次，审视外部市场岗位与本企业岗位的差异性。
拿到外部薪酬报告后，就需要将薪酬报告中的岗位与本企业的岗位进行匹配，但岗位之间的匹配度是多少还不清楚。外部薪酬数据中提供了对岗位的职责描述，但是非常概括，最为关键的是无法把握岗位职责中各职责的重要性大小，因此，必须首先进行岗位匹配度评价工作。一般来说，岗位匹配首先是要看外部岗位和内部岗位之间的权限是否一致;其次要看岗位所从事的主要工作内容是否一致，至少不能出现太大的差异;然后就要依据岗位匹配的程度对市场数据进行修正，一般主要采用的方法是计算“匹配系数=标准岗位职责/企业岗位职责”，统一确定标准岗位的职责为100，给企业岗位职责打一个分数，岗位职责更为宽泛则高于100，职责较窄就低于100。依据该计算结果来修正市场数据(市场数据/匹配系数)，这样做虽然也存在一定的.主观判断成分，但比直接套用外部市场数据要有效得多。例如：某企业人力资源经理同时负责行政部工作，对比外部薪酬报告中的人力资源经理岗位时，内部岗位评分为120分，因此，匹配系数为100/120，此时，若人力资源经理岗位在薪酬报告中薪酬为30万/年，则该企业人力资源经理兼行政主管的薪酬=30/(10/12)=36万/年。
从上面的两个方面我们可以发现，企业在进行薪酬设计时一定要谨慎使用外部市场数据。全盘照搬市场数据的表现，恰恰是企业薪酬设计不满足薪酬的外部公平性和竞争性的表现。
外部数据，谨慎运用。
误区四：薪酬结构的设计—薪酬设计中加入各类“专业加给”和“职务加给”
很多企业的薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。但遗憾的是，由于企业加入各种各样的专业加给、职务加给等，因人设岗，岗位随着人能力的不同而进行调整，不同的职务又对应不同的薪酬，导致企业薪酬分布高度分散，产生极大的薪酬水平与岗位价值之间的不一致，如图4所示，居于较高薪级的员工所得薪酬有些时候远远低于薪级较低的员工，这样必然造成员工之间的互相比较，不满意度很高，员工之间的岗位调动也存在很大的问题。
薪酬体系设计六大误区
例如：某企业在薪酬设计时，为财务、研发部门人员加入“专业加给”;为不同级别的管理人员又加入“职务加给”：班长加给200元/月、科长加给500元/月、经理加给1000元/月，因此，企业出现很多“科长级助理”、“经理级专员”等，这些人员在岗位调动时，问题就出现了：生产部门的班长不愿意去品保部门，因为没有了职务加给;财务部人员也不愿意调到其他部门，因为没有了专业加给;而经理级专员们调到其他岗位上时仍享有职务加给，企业不得不为此付出大大高于岗位本身价值的薪酬。这一切，都是各种“加给”惹得祸。
实际上，在岗位价值评估中已经考虑了各个岗位的专业性以及由于职务不同所带来的工作职责的不同，因此，薪酬结构中不用再另行增加各种加给，将所有加给统一为岗位工资即可。
薪酬结构，简单的就是最合理的。
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