供应链的成本管理

时间：2020-10-14 10:00:08 供应链管理师我要投稿

供应链的成本管理

　　供应链成本管理的实质是寻求成本优势，因此企业实施供应链成本管理具有很强的现实意义，它的形成和发展是建立和完善现代成本管理体系的关键。下面小编为大家整理了关于供应链成本管理的文章，一起来看看吧：

　　一、供应链成本管理概述

　　1、供应链成本组成

　　所谓供应链是围绕核心企业，通过对信息、物流、资金流的控制，从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。供应链成本管理则是在满足顾客需要的同时，为使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。供应链成本管理在于追求最优供应链成本。供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。一般来说，供应链成本由供应链总运营成本、供应链管理总成本、供应链和新产品制造成本组成。

　　2、制造业的供应链及供应链成本分布

　　制造业一般以某个大型制造商为领导者或协调者，来全面协调供应链的计划、库存、原材料采购等。这里的原材料泛指制造商所需的材料、零配件和部件。制造商根据配送中心和经销商订货要求，制定生产计划，同时向供应商发送原料、零配件和部件采购单，供应商根据制造商发来的采购单发货。

　　不同的行业会有不同结构的供应链，因此成本的分布也会不一样，本文侧重以制造业为核心的供应链进行分析，以下是制造业的供应链成本分布情况。供应商：原材料成本，加工，装卸，运输，库存等费用;制造商：采购，制造，在制品库存，组装，工序间物资搬运，辅助原材料和动力，管理费用、售后服务费等;配送中心：装卸，分拣，加工，包装，客户运费，仓库运营费用等;分销商：合同管理费用，客户运费，分销网络管理费用，售后服务费用等;管理信息系统建设和运营成本。各个环节之间关系的协调、管理成本等，这种成本是不可见成本，需要借助一定分析工具进行分析才能挖掘出来。

　　供应链成本管理则是对上述的供应链成本进行管理，要从供应链上各个环节之间的关系和整条供应链的组成中找出降低成本、提高产品差异、增强竞争能力的方法，使企业、供应商与顾客共赢。

　　二、供应链成本管理中的难点问题分析——以某制造企业为例

　　当前某制造企业最迫切需要解决的三大问题较明显地集中在供应链管理方面。首先是企业间协同制造能力差。其次是零部件配套采购方式落后，使采购费用高。最后是供应商信息匮乏，造成供应商库存成本居高不下。要解决这些共性问题，需要建立企业间网络化共享平台及上下游企业的.零部件供应链，实现网络化采购供应服务系统。因此在这样的行业中更应该重视供应链管理和成本管理。以某制造企业为例，供应链成本管理仍存在以下难点问题。

　　1、缺乏成本整体效益观念

　　长期以来，这些制造企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。

　　2、强调竞争而忽视合作，企业没有形成战略联盟，库存成本增加

　　我国拥有一批有实力的装备制造骨干企业，具有较强的单机设计制造能力。因此大多数类似这样的企业仍停留在单体生产管理思想上。而供应链成本管理，就是要摒弃传统的、部门分割的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系，即要求企业通过整合，使供应链整体成本最优。

　　3、信息技术支撑体系的建立尚不完整，采购成本增加

　　供应链成本管理是以完善的信息系统为基础的，其技术的应用都要依靠先进的信息系统。而目前我国制造企业在这一方面还存在不少问题，由于企业之间没有形成战略联盟，大多企业在单独作战，企业的信息化程度普遍较低，基础设施不配套，信息化平台建立不完善，各节点企业之间基于自身利益的考虑，往往相互封锁信息，形成“孤岛信息”，市场反应能力较弱。

　　4、成本和库存控制混乱

　　根据相关部门的调查，某制造企业目前的库存管理存在极大的问题，首先，库存管理依然是以单一企业为基础。其次，库存管理在库存周转天数、库存结构、安全库存量等方面都存在着一定的问题。正是这些原因使得许多企业的库存费用一直高居不下，严重阻碍了企业的进一步发展，与国外部分企业“及时生产”、“零库存”所产生的高效相距甚远。

　　5、供应链成本核算方法的限制

　　随着科技进步，直接人工费用的比重下降，固定制造费用和产品开发销售费用所占比重逐年上升，由于某制造企业的成本管理体制的缺陷和成本管理水平低下，没有创新成本管理方法，继续采用传统的成本分摊方法;对企业生产环节发生的制造费用采用按产品耗用工时或机器时间在不同产品之间分配，企业中没有以适应供应链成本管理的需要，形成一个有效的供应链成本核算体系，这是对企业供应链成本管理发展的局限。

　　三、企业实施供应链成本管理的对策和建议

　　随着越来越多的外国企业涌人我国，凭借先进的设备、高端的技术、成熟的管理理念和高素质的复合型人才，充分利用我国廉价的劳动力迅速开展本土化经营，给我国的企业的生存带来巨大压力。我国的企业如果想在这样的竞争中立于不败之地，就必须重视供应链成本管理，学习管理经验，降低企业的供应链总成本。供应链成本管理按其目的和方法可分为供应链成本控制和供应链成本降低，运用管理策略来降低成本不仅是供应链成本管理的重要特征，还是供应链成本管理实施的切入点。依此原理，针对某制造为例分析了供应链成本管理的难点问题，提出以下的对整个制造业实施供应链成本管理的对策和建议。

　　1、深化供应链成本管理理念，树立供应链成本整体效益观念

　　在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。所以，产品成本控制模式就不仅仅是企业内部的成本控制问题，而是从产品形成的源头(原材料)开始，直到最终用户为止。

　　2、改善企业间的合作，建立有效的战略合作关系

　　在经济全球化的市场中，企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体竞争能力的提高。通过供应链组成企业的紧密合作，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。现代供应链的成本管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链作关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端，使信息等资源在供应链各方得到充分相互共享，共同对付市场上的竞争者，谋求最大的合作利益。

　　3、加强信息化力度，利用互联网控制成本

　　现代经济是以“顾客”需求为起点拉动着整条供应链的运作，所以对顾客需求预测的准确性、及时性在一定程度上决定了企业的竞争能力以及整条供应链的效益。而要及时、准确地掌握这些顾客需求信息，就必须有先进的信息系统为保证，也就是说，现代信息系统(如Edl、POS、互联网、电子商务等)是保证供应链整体效应得以发挥的重要依据。通过信息系统实现各节点企业间的信息共享，能更有效地对供应链上各企业的计划、协调、顾客服务等进行管理，实现供应链管理的整体目标。因此企业要降低供应链总成本，必须构建一个基于互联网的供应链成本管理信息平台。目前首先应该加强企业的物质技术基础设施，包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统。

　　4、建立统一的供应链成本计算标准

　　利用供应链成本进行供应链管理必须建立统一的供应链成本的计算标准，确定计算供应链成本应遵循的基本原则，划分供应链成本的范围，确立统一的计算口径与方法。如果没有统一的计算标准，企业各自为政，各行其是，就会使计算出来的结果没有科学性，而难以成为企业决策的依据。如果在计算范围和计算方法上存在着很大的差异，得出的数据又难以进行对照比较，缺乏可比性。并且由于受供应链概念范围不同的影响，企业财务账目中提取供应链成本或供应链成本汇总方法不明确等原因，也有可能造成只计算了部分供应链成本，并非如实地反映了企业供应链成本全貌的状况。

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