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企业项目管理的作用
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，那么企业项目管理的作用有哪些呢，一起来看看!
企业项目管理的作用
1.有利于企业战略的实现。
将企业战略与项目管理有机结合起来，从企业发展战略的决策开始，引入项目管理，可以有效推进企业战略的实施。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
2.有利于提高组织效率。
项目管理作为一种新型的组织管理形式，可以改善企业对各种资源利用的计划、组织、执行和控制方法。由来自不同领域的人员构成临时的团队来运作和管理项目，就能够提高整个组织运行的效率。
3.有利于企业整体目标的实现。
按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
4.有利于复杂问题的集中攻关。
项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。
5.有利于控制成本
面向体系、组织、人员，全面满足质量、进度和费用综合要求的综合管理体系;通过细化的项目过程控制，降低成本，强调反馈作用，即强调干预形成成本的过程，根据人为的控制意图不断改变过程;使用先进的信息手段和基于事实的决策方法;现代成本管理追求项目利润最大化。
6.有利于提升客户满意度。
项目需求就是客户的需求，它包括客户的现实需求和潜在需求。树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户、面向对象，充分强调沟通的作用，为客户创造价值，让客户满意，满足客户需求是项目管理的最终目标。
企业项目管理的主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即按项目进行管理。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。在不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。
具体应用实例和成功案例
资源优化分配：项目经理通过项目管理工具如Worktile，实时监控资源使用情况，及时调整资源分配，避免资源浪费。
预算控制：使用PingCode等项目管理系统，实时跟踪项目花费，及时发现和解决超支问题，确保项目在预算内完成。
风险管理：通过系统化方法识别和评估风险，制定应急预案，减少风险对项目的影响。
行业应用实例
建筑行业：在建筑项目中，项目管理确保施工进度、成本控制和质量标准达到预期目标。
IT行业：在软件开发项目中，项目管理帮助团队按时交付高质量的软件产品，控制开发成本。
项目管理的核心目标
按时完成：确保项目按预定时间交付。
按时完成是项目管理中最基本的要求之一。无论项目的规模或复杂度如何，最基本的目标就是按时交付。比如说，你可能在做一个企业网站的开发，客户给了你一个明确的交付时间。项目经理需要确保从团队的任务分配到进度追踪，所有步骤都能够按时完成。没有人喜欢项目延期，尤其是当涉及到客户承诺和市场时机时。项目经理需要时刻把控时间节点，确保项目能够在既定时间内达到预定成果。
按预算完成：控制项目成本，避免超支。
无论项目多么重要，预算永远都是一个关键问题。项目经理的另一个核心目标是确保项目在预算内完成。预算的制定通常会在项目启动阶段确定，并会随着项目进展不断进行调整和优化。很多项目失败的原因之一就是预算超支，导致后期无法维持项目正常运行。因此，项目经理要有敏锐的成本控制意识，从每一个细节入手，合理分配资源，确保资金得到有效利用。
质量要求：交付符合质量标准的成果。
每个项目的交付物都有一定的质量要求。无论是一个软件产品，还是一座大楼，最终的质量标准都是项目成功的核心衡量指标。如果一个项目按时完成并在预算内，但交付物不符合质量标准，这样的项目依然是失败的。质量控制贯穿整个项目生命周期，从项目规划阶段就应考虑如何保证项目交付的成果满足所有的质量标准，采用适当的质量评估和检查方法，确保每个环节都达到预期标准。
客户满意：确保项目的最终交付满足客户需求。
客户满意度是项目成功与否的重要指标。即使项目按时、按预算完成，质量过关，但如果最终交付的产品无法满足客户的期望，那么这个项目也无法算作完全成功。项目经理需要始终与客户保持沟通，了解客户需求的变化并在过程中做出相应调整，确保项目的最终交付能够满足客户的期望。客户的反馈、需求和满意度也是项目管理过程中非常重要的部分。
要素
1.确定远景企业项目管理的成功需要全体成员的共同努力与密切配合。远景为企业员工确立了共同的目标，指明了努力的方向。
确定企业的商业目标确定项目管理系统在功能与性能方面的需求充分认识到实施企业项目管理对企业员工、业务流程以及组织结构的影响明确企业在项目管理成熟度方面的现状与目标
2.制定计划
需要思考的问题：
Pain－企业当前在项目管理方面存在哪些问题？Power－怎样让管理层支持企业项目管理？Value－企业项目管理能给企业带来什么好处？Resources－实施企业项目管理要求我们具备哪些能力？Deployment－我们怎样实施企业项目管理？
如何制定计划：
列出企业面临的主要挑战找出产生挑战的原因明确挑战对企业产生的影响哪些方面会受影响？会受到怎样的影响？量化企业项目管理对企业产生的各种影响定义企业项目管理成功的标准明确投资收益率(ROI) 的变化明确需要具备的项目管理能力明确需要具备的技术实施能力循序渐进，分步实施。
程序
1.项目立项准备充分
在企业项目管理中，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。项目不能无计划开办。立项的主要工作就是可行性分析，当下流行说SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。
2.项目报批预算先行
项目可行才能报批，报批必须预算先行。在企业项目管理中，光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生腐败。企业的老板们可得留意啊！事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。
3.项目启动组织成立
相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。
4.项目跟踪循序渐进
企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。
5.项目变更理由充足
时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整。不过就是没有外力作用，企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利，可能提前完成；二是项目进展受阻，无法按期完成；三是项目立项草率，中途发现没有实施价值；四可能是物价上涨过快，预算严重不足……总之调整势在必行。调整并非不可，而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。
6.项目风险防患未然
对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。是选择项目外包，由专业公司承担，还是购买保险、自己承担？还是三方联合，风险共担？也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投资过大的项目必须专人负责风险管理。
7.项目验收仔细核算
项目完工，必须立即组织验收检验，对照预算仔细核算。这里绝不仅仅是考虑花钱多少，而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正于企业有用，从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告，必须同时对项目小组成员的工作进行考核，不能让企业的投入没有效果，更不能让企业的投入打了水漂。
8.项目应用逐步完善
任何好技术好方法的引进都有一个消化吸收的过程，也有一个被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到，那就是项目完工后，对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。只有共同认同，项目的推行才会变得简单易行。技术项目的引进，只要调适到位，效果就可以立即显现。企业项目管理的引进却不一定如此顺利。特别是涉及到需要观念更新和思维转变的项目，更是不可能一蹴而就。这既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇气。
管理办法
管理办法要点
目标要量化
目标量化要具体到每个细节，“客户满意度要提升20%、市场占有率要提升10%……”，对于所有需要解读的地方，一定要使每个人确认理解为止，必要时进行抽查核实他们得到的信息是否是100%理解。
方法要量化
在项目管理中，方法要量化往往被人忽视或者是弱化。领导给出了目标也进行了全面的解读，但没有给出方法或是给出的方法不适用。
这里并非要求所有执行人员千篇一律的刻板执行，但作为一个参考方法，能减少人员工作的浪费。特别对于基层管理人员来说，是实用的。至于高层管理者，则另当别论，因为他们面临的问题是要发挥自己的主观能动性接受任务，这点是基层人员无法达到的。
结果要量化
对于结果量化，上面有所阐述。这里需要提醒的是，结果不能只有一个，在一个大的结果下，应该有阶段性的小结果，以便不断地调整以适应新的情况，最终保证大的结果完全实现。
传统国际标准管理模式
国际标准企业项目管理模式包括项目管理内涵和项目管理过程，涵盖了9个方面的知识范畴，包括项目综合管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目交流管理、项目风险管理和项目采购管理。
现有项目管理模式的缺陷
(1)现有项目管理模式没有充分体现信息化条件下一些高 新技术项目的智力密集特性。众多高 新技术项目是智力密集型的，项目成果是知识产品，而传统的项目管理主要是针对时间、成本、质量的管理，已经不能很好的解决项目管理中的新情况。
(2)现有项目管理模式没有充分体现信息技术对项目管理的影响。信息技术在项目管理中的应用将会产生管理能力的飞跃，但也会出现新的问题。信息化企业的一些项目的失败比率非常高，而其中最重要的原因就是管理方面的问题。所以研究一种新的适用于信息化企业项目管理模式就显得非常必要了。
信息化
概念
企业信息化项目管理可以从数据、流程、决策信息化三个层面来理解企业信息化的概念。
(1)从数据层面来理解企业信息化，就是把库存信息、销售凭证、采购凭证都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时查询。除了这些内部的数据信息化以外还可以通过电话、传真、报纸、电视等方式进行的信息获取、沟通交流，尤其是在网络的实现，通过网络传输数字化的信息、文件、邮件等更是促进了企业信息化的发展。
(2)从流程层面来理解企业信息化，就是把企业已经规范的一些流程用软件程序的方式固化下来，使流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，减少人为控制和“拍脑袋”的管理行为，同时也能提升客户满意度。
(3)从决策层面来理解企业信息化，就是通过那些信息化的原始数据进行科学加工、处理，运用一定的计算模型，从而起到对管理和决策的支持作用。
特点
(1)以信息为基础的知识型组织。
①高度重视信息交流。在信息技术高度发达的项目中往往都存在巨大的风险，如高 新技术项目，任何交流上的障碍都会导致灾难性的后果。而有效的沟通有助于人们更好的理解自己的工作，能促进项目组更好的合作。
②计算机网络环境下的项目管理。基于网络化的现代项目管理模式具有较强的优势，项目资源可以更加方便地从一个项目释放出来并注入另外一个项目；由于可以更加方便的获取信息，项目经理的管理驾驭能力更强；项目组成员也拥有更多的信息以至于可以参与更新项目计划并且可以细化自己的任务领域；未来的项目管理软件能提供一个虚拟的网络管理平台。
③知识管理的重要性。在信息高度发达的今 天，对于企业来说，知识就是它所拥有的各种经营权、专利、商标、商誉、非专利技术、商业秘密、研究开发能力、营销能力、项目成员所掌握的知识技能、经理人员的管理能力等等。这些资源不像传统的资源那样有形并可计价，因此，在管理上，也必须具有新的理念。知识管理，简单地说就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的管理过程。它要求项目管理模式由层次式的监督与控制转变为引导与激励的扁平式管理。要求组织建立起良好的关系，鼓励项目成员进行知识的共享和传递，运用集体的智慧提高组织创新能力和应变能力，并对市场需求的变化作出快速反应，并运用知识资源预测市场的变化和发展方向。
(2)扁平化、民主化的项目组织。
扁平化的演变趋势。随着信息革命，决策的权力因为个人电脑及网络处理能力的增强而分散，企业逐步将权力下放，造成规模的缩小、重组，并形成新的网络组织。我们可以预见未来企业的规模将更具弹性化，忽大忽小，收放自如，进入所谓的网络经济时代，而网络经济时代的企业内部构造的主体显然应该是项目组。在信息技术带动下，企业的发展正呈现出新的态势，那就是网络化、分散化，向“灵捷制造”方向发展。传统的项目管理模式一个重要的指导思想就是“效率”，也就是时间、成本和质量，而“效率”不再是最主要的衡量标准。如今企业中项目组织，企业形态革命必将因为知识这种形态的生长原则而重组，指向智慧生产的最大化方向。组织扁平化的目的，就是为了适应这种智慧生产的需要。
项目创新管理。
管理创新机制是促进企业持续不断创新的机制。如何通过创新机制的建立，促进企业创新能力的提高，使其具有持久的竞争优势，在这方面有许多工作要做，如建立组织的自我变革机制、人才激励与评价机制、培育创新文化等。
项目知识管理。
信息技术发达的企业项目中知识管理主要内容有：
①立项目“知识主管”管理知识资产。项目知识主管的主要职能是建立一个能够促进学习知识、积累知识、共享知识和创新知识的环境；能够使管理项目知识库运行正常，更新及时，内容合适；加强知识集成，创造新的知识，协调、促进知识共享过程。
②加强项目无形资产管理。及时更新、评估无形资产，选择放弃、保护或出售无形资产，充分发挥专利、商标、技术诀窍、营销管理经验、客户关系、项目组织体系等无形资产的作用。
③建设项目培训体系，提升人力资源素质。知识经济时代的竞争是知识的竞争，归根到底还是人才的竞争。吸引并培养高技术项目的技术、管理人才，建立一个稳定的人才队伍，是增强项目竞争力的一大先行资本。
信息化管理工具
随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权 威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理。
系统
对于一个大企业/集团而言，项目主要涉及两大类别，一类是研发、生产和交付类主营业务项目，另外一类是改善企业运营管理而实施的IT项目（如实施ERP、PDM、CRM、PM等IT项目）。因此作为企业项目管理软件，需要能同时很好地解决企业上述两大类项目的项目管理需求；不但需要具有强大的时间管理、资源管理和成本管理3大核心功能，其次还需有范围管理、采购管理、沟通管理、风险管理、质量管理和集成管理功能。
用户的需求对于未来的企业项目管理软件所采用技术也提出了更高的要求，如大数据量存储、大用户量并发访问、企业多分支机构的支持、大用户量的系统维护、系统的可扩展性/可集成性/可定制性等等。
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