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企业管理的六大阶段
企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。下面是小编为大家收集的企业管理的六大阶段，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
企业管理的六大阶段
按照企业由小到大、由弱到强的发展历程来看，其管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业都会有不同的关注焦点，也会产生相应的短板。这种短板的突破很大程度上又取决于两点：一是企业经营者自身修为的突破，二是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段
企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题;或者有好的产品或创意，却打不开市场。
创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面叉要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营—个商业性的组织，差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续地运作下去。销售只能解决交易问题，而解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销不是销售，不是自身的利润最大化而是客户导向，所谓“将欲取之，必固与之”说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有照顾好客户，客户才会给企业更好的养育。只有为客户多想多做，给他们想要的价值，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉，当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业才能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信，系统的营销思路解决生存问题，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的无管理阶段企业，有着十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员。老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板的姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员各负其责，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，老板的“一站式解决”创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校招聘来并培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分不满，他说：做了十几年建材，开始只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。
国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的竞争意识，有胆量而且勤劳，勇于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有制度性的管理，更确切地说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存中难以持续成长。
此时的A企业已经是危机四伏，年轻的销售团队对企业多年的缓慢成长表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了傲慢和无纪律的习惯，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，员工无所适从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的操作规程，使得经营细节上的问题众多，客户不满，并且流失严重。
诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障;创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理;对于国内诸多没有学历，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。
阶段二：基础管理阶段
基础管理阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者关注的焦点。企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会造成队伍的不稳定，并可能使企业的成长停滞。当企业的成长陷入停滞时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正面临危机;而只有当企业经营者认识到，唯有建立起系统的基础管理体系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。
B企业是一家典型的基础管理阶段企业。该企业有着十多年的历史，从事连锁药店，目前在南方某市有五十几家店铺。老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事长，负责外部关系处理;老板娘任总经理，负责内部的经营;企业核心管理团队基本上都是职业化的精英员工.均在知名企业有过多年的经验;B企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的ERP系统来实施网络化管理，有完善的绩效管理体系和人才培养规划，有专业的财务管理。但企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，老板表示真不知道是哪里出了问题。
B企业代表了不少国内中型企业的现状。老板有魄力，善于学习，心态开放，通过大胆引入外脑和聘请职业化的员工，克服了种种困难，使得企业建立起规范化的基础管理体系。可是，结果仍不理想。
诊断后得出的结论是，该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营，行业巨头近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难;B企业现有的商业模式并不具备竞争优势，必须建立起新型的商业模式，并进行战略上的规划。
事实上，对于国内众多中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面竞争是不现实的。要想在恶劣的环境中生存下去，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一条具创新意义的特色经营之路。首先需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组;其次需要在优质的市场和客户资源上谋求商品和服务的系统解决创新;最后需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。
B企业经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。企业老板说，企业现有的管理体系，思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上相互协同，更具有前瞻性。
目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业模式。很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好地回顾总结。
但基础管理体系究竟指的是什么?企业有基础管理，但成不成体系?有基础管理，但基础管理体系究竟有多好?基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走得远、走得久，实现目标。一般说来，基础管理体系主要包括组织管理、计划管理、流程管理、制度管理、营运管理、奖惩管理、文化管理、财务管理、人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。
阶段三：战略管理阶段
当企业的基础管理体系建立起来后，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时要面临对公司发展方向的选择。行业里的风吹草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提上了日程。
企业经过了前两个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理也上了轨道，企业面临着总结过去、系统梳理、继往开来的战略转型。
这一时期，企业有一定的社会知名度，企业经营者也渐渐被套上光环。光环越大，越容易成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负面影响。企业经营者唯有远离虚名，潜心经营，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。
战略管理阶段的企业，为什么一定要转型?就像小孩子慢慢长大，成为一个成年人，其所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，行事方式、思维方式、目标也都必须发生变化。
C企业是某市的一家日用品企业，成立于上世纪九十年代中期，经过十几年的发展，年销售额超过5亿元，员工将近1000人，并形成了上千客户、多个生产基地的规模。企业通过了IS090001：2000质量管理体系认证，产品也获得了省著名商标，下游需求旺盛，产品供不应求。然而，企业老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。
经过诊断后发现：C企业在市场上缺少规划，客户没有取合，只要是愿意销售就给予代理或经销权，导致营销资源在很多小客户身上浪费掉，而在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，而订单的规模却不大;在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高;在技术上缺乏规划，导致现有产品与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠成本去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决;在产能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、市场配套、基地的管理上并没有进行科学地规划，导致多个基地并没有带来充足的产能;采购方面，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避;在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需的核心人员却没有着落;旺季时，企业在财务方面存在较大的资金缺口，还有较大比例的应收账款;在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。C企业比较典型地代表了国内诸多规模在几个亿的制造型企业的现状。C企业咨询后，进行了科学的战略规划，进行了品牌与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，进入了战略管理阶段。
在战略管理阶段，企业进行战略转型及核心竞争力构建时，必须深入思考企业的战略导向问题。
一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为以下五种价值导向：产品领先型、成本领先型、客户亲密型、资源整合型、系统能力型。
产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品极佳的性能，对技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。
成本领先型企业，非常注重成本管控，国内比较普遍，企业认为成本优势是自己的核心竞争力，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多采用这种导向。
客户亲密型企业，非常重视品牌和营销，认为赢得客户的好感和忠诚是企业能够持续成功的关键。企业不仅重视成本，更重视营销与品牌的建设。在品牌众多的日常消费品企业，领先的多为客户亲密型企业。
资源整合型企业，非常重视产业链的打造，认为产业链的一体化是能否形成竞争优势的关键。企业依托资本，进行行业稀缺资源的占有，并打造产业链。在资源性行业领先的企业多为资源整合型。
系统能力型企业，就是在产品技术、成本管理、品牌营销、资源整合这四个方面都表现优异，构建了综合的系统竞争能力。
当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这个问题：什么是企业的核心竞争力?企业究竟在中期内要以何种导向形成自己的竞争优势?
阶段四：职业化管理阶段
当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念转变以后，籽慢慢地走向职业化与专业化的经营。
这个阶段，企业家的财富越来越多，由于企业前景被看好，越来越多的人才加入，职业化的团队越来越成熟。亲情不再是有效维系企业家和人才的关键，利益的分配成了关键问题。企业家唯有建立命运相依、利益共存的分配机制，才能够使决定企业战略转型成败的人才为企业所用。财散人聚，财聚人散，当企业家凭借自己的胸怀为职业化团队打造一个稳固的平台——从硬件(资金、资源)，到软件(管理、机制)，当这个发展平台真正建立起来以后，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并走向企业管理的成熟阶段。
所谓企业的职业化，一是企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有者委托职业化团队来经营，二是企业将按照市场价值规律来运作，由职业化的员工去进行专业化的操作。职业化阶段，企业最需要做的就是内部机制的完善和管理体系的升级。管理体系的升级，主要包括以下几个内容：法人治理结构的完善，强有力的监督制衡机制，成熟化的职业经理人队伍，能够被企业员工共同接受的企业文化，完善的制度管理体系。
D企业是珠三角一家生产化工用品的制造型企业。仑业董事长经过十多年的艰苦创业，把企业做到了十个亿左右的规模，建立了以客户亲密度为导向、战略清晰、较为完善的制度管理后，却因一次车祸去世，企业的老板娘成了新的董事长。新董事长对企业不熟悉，只好完全委托职业经理人经营。
D企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位，新董事长到位后，即从外部空降了—位副总裁，并把原有的高层设置改为总裁、经营副总裁、管理副总裁，实现了一个三角形的搭配。新的管理副总裁，为了突出自己的作用，先后从外部招聘了一大批理念先进、有著名企业管理背景的人才。新的人才就位后，带来了先进的思想、先进的管理，然而却和企业原有的经营管理人才出现了理念上的冲突。
新人才重视思想创新，喜欢大投入，喜欢搞文化运动，讲究结果导向，手段较为强势;而原有人才作风很务实、保守，喜欢精耕细作，比较稳健，比较人性化。由于文化的差异，该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争，新的高层铁三角因为制衡的设置也陷入了暗地里的斗争。经过一年多的斗争，企业高层形成了一个总裁的局面，企业原有的人才大量流失，企业的经营陷入了困局。
D企业的案例，在职业化管理阶段比较普遍。企业在这个阶段，引进外部人才不可避免，但与原有企业文化能够融合的人才才是企业需要的人才。另一方面，企业自身职业经理人队伍的成熟与否也很关键，D企业职业经理人队伍间的大规模斗争也是形成困局的重要因素。
在这个阶段，不要再像战略管理阶段继续搞轰轰烈烈的文化运动，而是要以任职资格、科学的流程、对事负责制、模板化等推行职业化的管理。
阶段五：文化管理阶段
当企业迈过职业化管理阶段后，进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，在竞争中的领先地位较为稳固。然而，这一时期，企业文化的建设却成了最大的课题。原有的企业文化带来了今天的成功，然而随着企业的发展壮大，出现了许多新文化和亚文化，甚至会出现诸多和企业主流文化背道而驰的文化。企业的经营哲学不断遭受挑战，也不段遭受腐蚀。是百家争鸣，还是独尊儒家?这个时候，需要的是宽严相济。对于核心的原则，不可触犯，同时，保持核心原则之外适当的宽松。
文化管理阶段的企业往往是社会关注的焦点，企业家更是处于众星捧月的地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权力也伸手可及。然而，企业家稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影响，往往会带给企业极大的风险，它会造成一种在不擅长的领域进行的一场必然失败的纷争。所以，这个阶段的企业领导人，必须突破戒盈关，敢于自我截断通往权力的路，永远保持不圆满的境界。
人们常说：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业的经营哲学，是企业家使命、远景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶，是企业核心竞争力的基因。放眼国内，真正达到依靠文化来管理的企业凤毛麟角。
阶段六：创新管理阶段
企业在方方面面都臻于完善，能够依靠自己的新陈代谢来生生不息，能够把一些信念和核心原则不断地实践，能够依靠企业的梦想为社会和大众带去福利，是接近于道的境界。
企业不同发展阶段的管理模式和生产方式论述
企业需要的是不断居安思危，明白基业长青是种梦想和追求，死亡总会到来。企业只有不断地去超越过去，才能获得新生。变革和创新是组织永葆活力的源泉，即使世界上最优秀的企业也一样需要修炼。这种企业不仅仅在某个国家取得成功，更是在全球取得成功。企业家的事业不再是某个企业的事业，而是人类的事业，社会大众的事业。企业也因为其取得成功跨越多个国家和区域，而能够保持不会被各国政治所影响，做到真正的不败，或者说有保障的基业长青。
企业经营者大多会关注“做大、做强、做久”，六个阶段就是企业成长的方向。阶段一和阶段二，企业的核心任务是做大，成为规模企业;阶段三和阶段四，企业的核心任务是做强，成为效益企业;阶段五和阶段六，企业的核心任务是做久，成为基业长青企业。
企业发展的第一个阶段：家庭作坊式管理阶段
这个阶段是企业的初创期，它是企业的雏形，还不能称之为真正的企业，如同还在发育中的胎儿，各种身体器官和功能还在发育之中，还不能是真正的自然人一样。
这个阶段的企业大都是以血缘、亲情、友情关系为纽带和基础搭建起来的。企业人员组成也很特别，基本上不是家庭亲属，就是亲朋好友。产生这种现象的原因其实也很简单，因为，商业社会是以信任为基础的，而亲属、朋友之间会更加彼此信任。这也导致了很多发展中的企业都存在任人唯亲，裙带关系严重的现象。这种现象本身对企业发展并无不妥，在某种特定的阶段反而会促进企业的发展。
这个阶段的企业大都采用手工作坊式的生产方式。这里的手工不是指没有机器设备，纯手工作业，而是指企业的生产管理方式。这种生产管理模式的特点是：分工不明显、没有特定的职责、缺乏规则标准、注重创造、工匠精神、亲情化、随意。这是一种原始和天然的运作模式，也就是说是基于人的本能在进行管理，实际上不能称之为真正意义上管理。这个阶段的企业要想生存下去，靠的是一种工匠精神和创造力。个体的付出超出正常企业员工的数倍，是以一种执着和近似顽固的心态在维持着企业运转。而随着企业进入下一个发展阶段，这种工匠精神也就不再起主导作用。
这个阶段的企业管理模式笔者称之为家庭作坊式管理模式。
企业发展的第二个阶段：集体化管理阶段
随着企业规模的扩大，内部构成的复杂程度会越来越高和明显，单靠工匠精神已经不能支撑企业的正常运行和发展。比如，随着企业业务量的增加，单靠几个人已经完成不了日益增多的工作量；随着企业人员的增加，非亲属和亲朋的加入，人与人之间的关系也出现了微妙的变化。人与人之间不可能没有顾忌，人心不再单纯，隔阂随之而来，人与人之间的关系也要比以前复杂得多。如何整合人心，统一思想，就成为摆在企业面前的一道坎。加强内部领导已是企业发展的重中之重，必须加以解决。至此，企业进入到集体化管理阶段。
集体化管理阶段的主要特点是：分工越来越细、开始建立规则、领导作用强化，领导权威至上、个人英雄主义盛行、经验主义至上、灰色文化盛行、人治管理、人情化管理。
当企业进入到集体化管理阶段后，企业规模会持续扩大，业务量会持续增加。由于个体的精力和时间是有限的，已不可能再像以前那样凭借工匠精神就可以完成工作任务，这个时候就需要在内部进行劳动分工，实行专业化劳作，各司其职。这个时候，相互协作的工作方式开始占据主导地位。随着时间的推移，这种分工会越来越细，企业开始采用劳动分工的管理模式来促进企业的发展。这个时候的企业已具备的了企业的某些特征和功能，开始向真正的企业演进。
企业安全管理的6个阶段
以经验为特征的阶段
经验阶段是安全管理最初级的阶段。经验是个人通过学习和实践掌握的某种业务知识和操作技能。经验是有价值的，企业发展离不开员工的经验。然而，由于受到知识结构、认知水平、价值观、责任心、工作经历、兴趣爱好和性格特点等诸多因素的影响，不同员工对相同业务所获得的经验具有很大的差异性，这种差异性也是企业要解决的主要矛盾。从经验的性质看，经验一旦形成，将成为员工独有的能力，这种能力往往具有鲜明的个性和思维定式。同时，由于经验属于隐性知识，具有不可复制性。
经验管理阶段具有以下主要特征：一是管理粗放。决定工作精细程度的关键因素，主要取决于组织成员的整体素质，依靠个人经验管理的结果必然是粗放式的，这是由个人经验的差异性决定的。二是随机性大。人的行为取决于自身的潜意识与所处的情境，而情境是变化的，这就是习惯性违章时有发生的根本原因，也是导致随机性大的根本原因。三是波动性大。岗位是相对固定的，而人才是流动的。随着人才的流动，经验也随之被带走，这就是安全生产工作波动性大的根本原因。经验管理的以上特征，是造成事故率居高不下的根本原因。为革除经验管理的弊端，企业会将经验及时转化为规章制度，以约束员工的行为。随着制度体系建设程度的不断提高，企业逐渐进入到制度管理阶段。
以制度为特征的阶段
制度阶段仍属于安全管理的初级阶段。制度是组织要求其成员共同遵守并按一定程序执行的规定。制度管理的对象是人，强调的重点是该做什么，不该做什么，目标怎么做，做对了怎么办，做错了怎么办。至于怎么做，以及采用什么方法做，并不是制度强调的重点。但是，安全管理的重心是风险管控，风险主要隐藏在作业过程的关键环节里，由于制度无法有效解决过程管理的问题，所以也很难对过程管理实施正向激励。这就是为什么在制度管理阶段，更多采用处罚手段而不是奖励。一个缺乏正向激励的管理阶段，一定是被动和粗放的，故而制度阶段仍为安全管理的初级阶段。
从制度管理的特性可以看出，依靠制度仍然无法摆脱经验管理的特点。其根源在于制度是用来管人的，而流程是用来做事的，没有流程的一步步引导，人只能凭经验做事。制度与流程虽然都属于规范化的范畴，但两者有着本质的区别，如果不能突破制度管理的局限性，就会落入制度管理的“陷阱”而无法自拔。具体表现为，为了强化制度的刚性执行，企业不断加大管理强度和考核力度，其结果必然是管理的任务越来越多，基层的负重越来越大，管理的成本越来越高，员工的积极性越来越低，安全绩效反而越来越差，安全工作将始终处于被动管理阶段，这也是当前很多企业面临的困境。
为了破解这一难题，需要在制度建设的同时，及时将工作重心转向流程建设上来，随着流程体系建设程度的不断提高，企业将逐步进入到流程管理阶段。
以流程为特征的阶段
流程阶段是安全管理的中级阶段。流程是做事的步骤和行动的指南，虽为制度的延伸，但其性质已发生根本改变。流程的作用如同导航仪一样，既可以引导如何到达目的地，又可以通过对关键节点的关键动作进行规范和约束，最大程度地规避隐藏在作业过程中的隐性风险和不确定性风险，实现安全风险的可控、能控、在控。简单、专业和标准的流程，可为正向激励的实施创造有利条件，进而充分调动员工的积极性、主动性和创造性。理论研究与实践证明，流程是岗位安全生产责任落地的唯一有效载体。一个优质的流程是个人经验和集体智慧的结晶，是可以复制、推广和沉淀的显性知识，是法律、法规、标准、制度和规范的具体体现。流程可以弥补制度的局限性，让安全生产管理变得简单而高效，即从管结果转向管过程，从管人转向管事，从依靠能人转向依靠流程，从粗放式转向精准式，从负向处罚转向正向激励。流程是安全生产管理最重要的基础，可以为组织赋能，是组织的“元能力”。流程的成功运用，将彻底改变依靠经验和制度管理的被动局面。随着流程执行体系的建立与完善，必将推动安全管理向体系化、数字化和自主化方向发展。
以体系为特征的阶段
体系阶段仍然属于安全管理的中级阶段。体系是指一定范围内或同类事物按照一定的秩序和联系组合的整体，其作用在于实现安全生产的整体功能。安全管理体系建设的核心任务，是围绕人、物、环、管四大要素，在秩序上从无序走向有序，在横向业务之间建立相互协调、相互促进和相互补充的一种联系，在纵向专业内建立目标一致、政令畅通、使命必达的执行力，从而形成上下贯通、横向协同的工作机制，确保安全生产体系处于良性运转状态。
关于安全管理体系的建设框架和适用范围，GB/T 45001—2020《职业健康安全管理体系 要求及使用指南》和GB/T 24001—2016《环境管理体系 要求及使用指南》中有明确规定。同时，为了加强安全生产标准化，还应贯彻GB/T33000—2016《企业安全生产标准化基本规范》。但是，体系运转良好与否，本质上取决于业务流程的建设程度和运行状况。
体系建设从导入到自运行，需要信息化、数字化和智能化的支撑。当AI数智技术被广泛接受、认可和应用时，安全管理便进入到了数智管理的高级阶段。
以数智为特征的阶段
数智阶段是安全管理的高级阶段。数智是指大数据与人工智能等前沿信息技术的有机结合，数智技术的本质是通过为人赋能以提高生产力水平。当前，数智技术已融入到人们的日常生产生活中，比如在煤矿、化工、能源、加工、制造、交通、物流等各个领域，通过采取本质安全设计、数据支撑和智能服务等技术手段，有效发挥其在安全决策、安全管理、安全预警和安全监督等方面的作用，从而达到大幅降低事故率的目的。当生产领域各种大数据模型成功应用到生产过程时，数智管理阶段就真正到来了。
需要强调的是，数智技术只是手段，在应用数智技术的同时，仍然需要坚持“以人为本”的核心价值观。这是因为，人永远是主体、是核心，建立人的主体性永远是安全管理工作最核心的任务。必须牢记数智技术是服务人、赋能人的，也就是说，真正受到欢迎的数智技术才是成功的。目前，有很多企业出现了本末倒置的问题，正在用最先进的技术，做着伤害员工积极性、主动性和创造性的事。
安全管理的对象是人，落脚点是为了规范人的行为。规范人的行为的有效手段一定是文化。当安全管理的核心理念和价值被组织成员普遍接受、认可并主动践行时，组织的安全文化便基本形成，安全管理发展水平也相应地进入到了文化阶段。
以文化为特征的阶段
文化阶段是安全管理的最高级阶段。安全文化是企业在长期的安全生产实践活动中，逐步积累形成的安全理念、安全行为、安全制度和安全氛围的总称。文化的本质是集体自主性的建立。当一个企业的安全管理由经验阶段、制度阶段逐步进入到流程阶段时，便已经实现了由被动到主动的跨越，安全文化建设的根基也随之建立起来了。到了体系和数智阶段，是从整体性和数据方面进一步保持和支撑流程的高效运转，此时安全文化已臻成熟。
安全文化建设的过程是十分艰难的，不仅需要克服图省事的人性弱点，还要通过建立流程以规范人的行为，同时必须通过建立正向激励自运行机制，从根本上调动人的积极性、主动性和创造性。安全管理的本质实际上是通过采取一系列的组织手段，引导、激励、约束、影响组织成员共同与人性弱点相斗争的过程。所谓安全生产治本攻坚，治的就是人性弱点这个“本”，攻的就是战胜人性弱点这个“坚”。每当安全管理提升一个阶段，都标志着阶段性斗争取得了伟大胜利。
笔者将安全管理发展划分为上述6个阶段，是基于对安全生产管理特性与特征的观察和研究得出的。这6个阶段不是孤立存在的，而是积累和发展的必然结果，正如流程阶段就是将经验和制度融合到流程中所形成的。将此6个阶段贯穿起来看，要逐步实现由被动管理向主动管理转变，其分水岭就在流程阶段。认识到这一点后，只要企业将工作的重心转到流程及其之后的阶段，并沿着这个方向持续努力，就会重塑安全管理灵魂，重建安全管理路径，融入数智安全时代，再造集体安全品格。
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