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企业人力资源流失原因
人才流失对企业来说是一个双倍的损失,甚至是致命的。这不仅削弱了企业的力量,更强化竞争对手的力量。而高层流失会带走整个团队,中层离职会带走大批下属,核心骨干离职会带走大量的经验或技术。下面是小编整理的企业人力资源流失原因,希望大家喜欢。
企业人力资源流失原因
人才的流失的原因有很多,从大的层面来说,可以分成两大类。企业层面的客观原因和员工层面的主观原因。如果一个企业成批量的走人,一定是企业出了问题。如果只是个别零星人员流失,则基本上是人员本身的需求与企业不匹配了。
人才流失的原因分析客观原因:
1、薪酬待遇:
薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分,尤其是对于还处在市场经济初级阶段的人们来说,所有的人都会关注薪酬,无论是高层还是基层,只不过关注的侧重不一样而已。薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础,更是代表了企业对人才价值的评价。“只要对方开出两倍于你的价码,你再怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大”。这时的企业文化留人、感情留人等在金钱面前都会显得苍白无力。如原来TCL集团的徐风云,跳槽到法国让古戎公司之后,薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情况在国企身上最明显。传统国企受到跨国公司和民营企业两方面的人才争夺。这两类企业开出的高薪常常使国企成批量走人,让传统国企成为人才的培训基地。
2、企业文化:
企业文化包括两个方面,硬的制度和软的文化。在制度方面,如果企业有能够奖优惩劣,让优秀人才受到激励,脱颖而出的制度设计,那么企业的人才流失就会很少。反之,做好做好一个样,平均主义,没有科学公平的激励标准,一人做事两个看,还有三个在捣乱。那么企业肯定是留不住人才的。在文化方面,企业管理一言堂,论资排辈、裙带关系严重;或者老总家长作风严重,说一不二,开口闭口批评,甚至辱骂员工,都会让人才逆反心理。管理差、企业文化差的企业,常常会频繁的批量走人。在硬的制度方面,讲究平均主要的国企做得很差劲,人才流失严重;而在软的文化方面,很多民营企业就表现的不合格,老板的意志高于一切,甚至高于法律,让许多无法忍受的人才挂职而去。
企业薪酬和企业文化是留人的基础,不管职位高低,任何人都会因为对这两方面不满意而走人。当然,不同的人会有所看重,越到高层,对薪酬的关注度越低,越关注文化发展等软环境,而越到基层对薪酬的关注会更高。而所有人对不良的企业文化不抱任何好感。
在薪酬和企业文化两个方面,企业必须有一个能达标还能勉强吸引或留住人才。或者是薪酬工资高,让人员看在钱的面子上,先将就着呆在企业,以后再考虑离职;或者企业管理人性化,有家的感觉,让部分重视工作气氛,看重人际关系的员工不忍心离去。如果这两个方面都不达标,工资低、管理差,企业还指望能留住人才的话,只能依靠奇迹出现了。
主观原因:
除了客观原因之外,人员流失还有其自身的综合考虑。如果自身的愿望与企业的供给不匹配,企业迟迟不能满足人才要求的话,人才的流失就是早晚的事情了。从大的方面来说,不同层次的人员有不同的需求点。高层关注经营理念的统一;中层关注晋升的空间;而基层更关注发展机会了。因此,高层流失更多的是价值观的分歧;而中层多是遭遇到事业的天花板,而基层的发展机会太少,导致了他们的拂袖而去。
高层人员:
高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧,意见不统一而导致分道扬镳。道不同,不足与谋。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。但当企业发展到了一定层次后,尤其是高速发展需要跨台阶的时候,这时对未来的发展就会产生严重的分歧,守成的人员愿意就此罢手,而奋进的人还想更上层楼。彼此分歧达到一定程度,就会产生团队的分裂。如伊利集团的牛根生离职后,绝大多数部下随之而去。陆强华从创维公司的出走,带走了150多名企业精英。另外,当一个不熟悉的外人进入高层后,双方的价值理念、经营作风就会产生很大的摩擦,如果不能及时有效磨合,到最后只能是外来者出局。这也是多家跨国公司高层空降传统企业,水土不服,最后只能饮恨而归的原因。
中层人员:
中层流失的主要原因是缺乏晋升空间。当中层人员在岗位上呆了多年之后,这时升迁越来越慢,机会越来越少,对于现有企业“没有新鲜感”,常常处于一种非常尴尬的境况,发展碰到了事业的天花板,明明看到高层的职位,但中间隔着一堵玻璃墙,只可远观不可亵玩焉。欲上不能,欲罢不忍。这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这在民营企业更为明显,很多民营企业的高层常常被家族成员所垄断,外人在企业做到中层以后,想往上走就很困难,因此在这样的企业,中层原地踏步走,呆一段时间就走人的现象很普遍。但人挪活树挪死,这些有丰富经验的中层正是那些高速扩张企业的抢手货。因此,不少在原来企业发展陷于停滞的中层,到了高科技企业,高成长企业后,就过的如鱼得水,有滋有味。
基层骨干人员:
骨干流失的重要原因是发展机会太少,掌握着企业关键技术的研发人员,掌握着大量客户资源的营销人员,在企业工作一段时间后,对企业、对手头的工作都已熟悉,这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间,如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职,而他没有机会时,他会急切地寻找外面的机会。但对许多职业发展通道不健全的企业来说,这样的机会并不多,有限的管理岗位引来众多的觊觎者。而技术人员更为难过,许多企业技术人员的发展是自古华山一条路,想进一步发展只能是当官,并非所有的技术人员都是做官的料,很多时候优秀的技术人员变成蹩脚的管理者的例子不在少数,这样机会的有限性,发展空间的缺少,让不少努力想挑重担的骨干跳到对他们热烈欢迎的对手怀抱。
新入职人员:
尤其是新入职的大学生,已经成为企业跳槽的新兴一族,在企业呆不到几个月就走人的情况比比皆是。让许多企业产生了大学生恐惧症,拒之于千里之外。这主要是因为大学生没有正确的择业观,期望值太高而致。大学生在学校的象牙塔里呆久了,与社会隔绝太远,把外面的世界想象得很精彩,常常是凭着想象来找工作,既想工资高、还想干活少,工作形象还要好,这也是众多大学生考公务员的动力所在。因此很多大学生常常把第一个工作当跳板,希望通过不断跳槽来寻求自己理想之路,但希望越大失望越大,社会、职场远没有这些人想像得美好,这些频繁跳槽的大学生往往几年都定不了位,走不出自己的幻想。
企业人力资源流失原因
21世纪的竞争是人才的竞争,人才流失对企业危害很大。人才流失的危害,是与其离职前在企业承担责任的大小相对应的。管理人员离职,带给企业的影响是团队不稳;销售人员的离职,带给企业的风险是商业机密的外泄和市场份额的流失;技术人员的流失是企业核心技术的流失和研发项目的中断或夭折。
一、人才流失主要原因
(一)外界原因
1.高素质人才供求不匹配,竞争对手之间日益激进的招聘活动。例如,近几年汽车行业火爆,各大汽车厂发展迅猛,部分合资企业和民营企业不断壮大,到处抢挖人才,造成人才资源供求紧张。有数据显示,2010年汽车产业总就业人数将达到357万人,到2020年将增至776万人。2007年,汽车人才是抢手货,2008年,这种态势仍将继续。
2.企业日渐具有行业领先地位,开始成为行业对手或行业跟随者的“重点关注”对象。
行业竞争对手或行业跟随者主动通过各种手段“诱惑”企业的员工,大家都希望学到企业某些管理体系,技术经验和营销模式,造成员工非企业内部原因的流失。
3.员工对企业依附度逐步减弱,流动性增加也成为一种必然趋势。
(二)内部原因
1.薪酬福利激励不到位,员工价值未得到充分认可。自2006年下半年以来,物价和房价水平节节攀高,居民CPI指数呈快速增长趋势,各类生活必需品几乎都翻翻。在此种严峻情形下,薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。员工的薪酬决定了他的经济与社会地位,关系到他的生活质量与活动空间。
最新公布数据显示,某市市区2007年度在岗职工月平均工资为2113元,年度为25356元。2007年全国城镇单位在岗职工年平均工资为24932元(月平均2078元)。市场工资价位,一般管理类员工月薪为2000~2500元(75分位),部门主管级月薪为3000~4500元(75分位),中层管理员工年薪约为10~12万元(75分位)。由此给企业各层级员工(特别是新入大学生)稳定带来一定压力。
2.企业职业发展通道不能有效支撑员工的发展需要。一是企业职业发展路径窄,如技术工人、专业管理人员、营销人员、项目经理等都缺少职业发展路径的设计。二是职业发展层次少,员工职业晋升等待时间长,形成“天花板”效应,特别是年青的大学生希望晋升要快速。据2007年调查,企业33.3%的主任工程师、25%的主办、20%的中干认为自己在企业内已没有上升的空间,合计共占有效问卷人数的25%。三是缺乏对员工个人职业发展的明确规划,员工不能清晰地看到自己未来的职业状况。
3.部门领导欠缺育人意识或能力。少数部门领导只忙于日常事务,对新入员工缺乏必要的指导和关注,造成新员工对公司和领导的不满意。有些员工因个性原因与主管领导不能融洽相处,员工流动倾向增加。
4.没有对工作不满和工作压力的宣泄机制。当员工对现有工作不满意时,因缺少宣泄心中不满的渠道,员工对工作的不满意程度就会日趋严重,最后只能选择跳槽或降低工作绩效。
5.内部培训机制不健全。现代社会的发展,要求知识更新速度不断加快。而人才的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识,因此在公司不能提供适当培训时,他们不再和公司荣辱与共,而选择保全自己的职业生涯。当前,企业培训是系统和不全面的,特别基层的年青员工得不到专业培训。
(三)员工个人原因
1.新员工“先就业后择业”和“出去看看”的思想较为严重。近年,高校对毕业生就业的宣传导向就是“先就业后择业”。由此,大学生毕业到公司就业一段时间,有了一定工作经验后,就开始跳槽寻找更理想的工作机会。有部分新大学生总觉得要到社会上去闯荡一下,看看外面“精彩的世界”,认为年轻的时候不出去看看就会留下遗憾。
2.人个家庭因素。年轻员工随配
偶或男女朋友流动,或者回到父母身边等情况也是员工流失的一个重要原因。
二、人才流失的应对策略
1.建立关键岗位后备人才队伍制度。第一,确定各关键岗位;第二,根据关键岗位设置基本的胜任条件;第三,由部门提出后备人才,公司进行考察;第四,关键岗位后备人才配备到位,并设计实施后备人才培养计划;第五,给后备人才适当的薪酬倾斜。确立人才梯队,发展组织能力,这是解决问题的核心。
2.职业发展通道重新设计。一是建立各专业序列的职业发展通道。二是扩充职业发展通道层级,青年员工每二至三年能实现晋升,中年员工四至五年能实现晋升。三是点对点帮助员工设计或调整职业规划并促成职业发展的实现。合理设计人才发展的通道,让员工清晰地看到自己的上升空间,员工才会安心工作。
3.尝试实施关键技术人才协议工资制,实现关键技术人才薪酬与市场对接。不仅对外部引进的高级管理和关键技术人才实施协议工资,对内部核心人才也可以尝试实施协议工资制,避免因薪酬分配内外不公平造成内部人才流失。由于内部人才协议工资可能会对当期内部薪酬体系造成冲击,可以将协议工资增加额作为一种二至三年后滚动兑现的中长期激励。
4.设立月(季)度奖金制度,增加薪酬分配的灵活性,起到调节收入水平、及时激励、拉开收入差距。减少员工对薪酬不满情绪。
5.工作流程标准化,降低对个人的依赖。各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作,但是应当通过优化业务流程,科学设计岗位,加强知识管理等方法,降低对个别能力出色的核心员工的依赖,弱化核心员工对企业资源的控制,避免出现因核心员工流失造成无可挽回的损失。对有离职倾向的员工,及早采取应对措施,避免公司机密外泄,依据离职对象,采取紧急办理或暂缓办理等方式。
6.严把招聘关。如果企业招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工,很难通过后期培养和共事让他对企业忠诚。抓好招聘关,设立基本职业道德规范标准,实施相应的心理测评及背景调查,从人员选用阶段控制员工的基本素质。
7.在制度契约的基础上,要建立对新员工的“心理契约”。新员工流失率高往往是不能用制度来解决问题的。首先,招聘过程中给应聘者真实地介绍公司基本情况,人力资源部和用人部门做好应聘者入职期关心、关怀;其次,定期组织一些培训,不光是仅入职培训而已,不断地修正新员工心理预期;再次,给予新员工一些更具挑战性的工作;最后,各级领导加强与新员工的沟通,特别是针对流失高峰月份之前加强与新员工沟通和辅导。
8.启用一些在企业表现优秀的大专生充实到管理、营销、现场技术岗位。企业一般招聘了较多的大专毕业生都在一线工作,这部分员工中一些表现很优秀,将他们充实到相关管理、营销、现场技术岗位使用,这样既可以让一线员工看到职业发展希望,保持稳定,又可以减少相关管理、营销、现场技术岗位流失率。
9.向非人力资源部门的管理者提供更多更好人力资源管理相关培训。让各级管理者接受最新、最适用的工具和方法,了解当前员工的心态,掌握沟通方式,提高留人技巧。留人的关键在于员工上级管理者,而不是人力资源部门。
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