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关于食品企业未来营销的五点思考!
食品企业的营销之路，并不是那么好走的，随着食品监督的严格化，食品企业的发展也受到了一定的影响，那么该如何解决这些问题呢?下面小编就给大家带来一些方法吧!
一、产品方面的思考
我们营销人员要真正的吃透、记住的产品不是“我们的产品”，而是市场上需要的产品，是可以帮助客户赢得市场与消费者的产品，是可以赚取市场占有率和利润的产品。
销售工作，营销人员大多时间是在开发客户，维护市场，执行政策，却很少能静下心研究自己的产品。我们对产品没有相应的理解力，就不会让产品对市场产生相应的影响力，也就提升不了产品在市场的销售力。营销人员在一般情况下要做一个产品经理，深入学习产品，研究它的独特卖点，用此来撬动并侵入消费者或者客户的心智。
大家知道，现在最难打动的就是消费者或者客户的心智，海量的信息，都会被选择性拒绝，只有你的信息与顾客潜意识愿接受的信息频率一致，才能被接收到。如果我们的营销人员一味的平淡推销，其实只会让拒绝加剧。
我们自己找到或者“开发出”自己产品的USP，然后反反复复的重复，去有目的，有方法地侵入顾客的心智，最后让你的独特的“说辞”得到认可，回应，然后得到对方不自主的传播，销售工作的开头才是正确的。
刚才讲了对产品的理解力，有了以上的理解，再加上很大程度免费的传播，市场影响力就体现了，然后你的销量会成长，市场占有率会增加。产品时代，需要的就是独特的顾客体验，很多顾客体验都是先引导，后认知的。如果我们销售人员，有极大的意识去研究产品，本身会对我们企业内部的产品体系改进，提供更精准的定位。为产品的改进提供更有效的支持。
二、渠道方面的思考
特劳特的定位理论，在中国的营销界已然产生了极大的影响，而且通过王老吉或者说是加多宝的成功，大家也收获良好，产品的聚焦时代已然来临。
不管是美国的A模式，还是日本的J模式，产品线无论是狭长而深入的，还是宽泛且丰富的，都会在渠道上出现，也一定会在渠道上出现堵车或顺畅的现象。多好的车都离不开道路的支持，不然体现不出来它应有的性能。我们知道古时候有专门的驿路，现在军事上也有专门的军用道路。只有自己找到适应自己的道路，或者建设出自己独享的渠道，走出与别人不一样的渠道，也许是未来一段时间营销突破的不可或缺的一种思考。
很多大型的国际卖场再也不是快速消费品的快销的承载者，而三只松鼠电商的渠道的成功，疯狂而快乐。京东与永辉的结合、家乐福大幅建设标超、顺丰优选及其嘿客店、饿了么速火等等原来十几年一变的渠道，现在变幻迅速，甚至几日一变，跨行、跨界成为了家常便饭。那么我们产品的销售渠道就需要深入的思考，转考渠道对产品可接受的流量、渠道变化对产品销售的影响、渠道本身的未来发展潜力及变化趋势。
以往我们都会根据渠道自身的特点来设计我们的产品体系、价格体系、管理体系、服务体系，相对的僵化与固化，那么未来如何灵活的应对将是主题。未来的渠道兼容性会增加，同时渠道区隔性还会存在。现在的区域性横向管理，与渠道性纵向管理，也许都会变成矩阵式的管理，专业化如何与综合化的人才相结合来适应未来的渠道变化，在2016年会是一个机会与挑战的思考。
三、客户方面的思考
我们销售人员每时每刻都在与客户打交道，其实现在各种各样的客户比厂家、比企业还难。现在7000万左右的营销大军每天都在狂轰乱炸我们身心疲惫的客户，客户在应对于下游客户与消费者的同时，面对着资金、人才、库房、发展等各种压力，同时周旋于各种所谓的政策之间，产品的选择性障碍，重重大山，如果我们不能抽丝剥缕为客户着想，你就想一厢情愿地让客户对你忠诚，不现实，也可以说是幼稚。如何能够建立起一种全新的客户合作关系与利益链，也许在为客户减压的同时，让客户群体更有活力，解放出生产力，发挥出创造力，增进市场竞争力。
娃哈哈与经销商联合体形式，思念在产品销售旺季向客户授信模式，一些企业大客户参股模式，为大客户定制产品模式等等，都是立足于客户进行思考，把客户由搬运工的利用情境转化为合作者的合作模式，是一大进步，但是如何进行有效的管理与服务，并不止于此，如何梳理利益关系、疏通渠道堵塞，做好真正的利益备书，应该是任重而道远。
销售队伍地增加客户数量、提升客户质量、扩大客户容量等方面，还要认真的思考。
四、自身人员的激励机制的思考
大家早就认识到二十一世纪最缺少的是人才。但是我们大多数企业的正确人才观还是远远没有建立起来。缺人时，高薪挖来所谓的“高人”，然后把自己老的人马贬去南山放羊，但高人由远及近时，渐渐的又变成无能为力的老人时，一是泯然众人矣，失去支持，一是不服水土，再次“起航”。
如何让老人尽心，新人尽力，才智结合，知行合一，实实在在讲，不是一件容易的事情。那么由心开始才是正途。企业如果不能够把企业人变成家庭成员很关键，这远远不是工资高低能够解决的，大家想，当一个家庭出现问题或者力求发展时，会随便增加家庭成员吗?这是其一;那么把韩信招来了，登台拜帅后，信任几何?这是高人使用的关键，还有知人吗?公司的人才评估体系是否健全，是老板成大事不谋于众呢?还是评委会机制。
还有企业的发展红利是否有正常的分享体系?有分享体系是否正常实施，我们的分享体系是否有市场相对竞争力?这一点是管理者必须考虑的。思考还不仅仅是短期的，激励机制是一个长效机制，另外要固定与灵活相结合，就如同用兵打仗一样。
五、竞争策略的思考
我们面对不同层次的竞争。但是如果不能理清竞争对手，确定合理的竞争策略，那么就会陷入周围都是敌人的困境，我们根本无法从其中破局，因为我们无法确定胜利的战略，竞争对手是两个或多个相仿的人或企业在一起玩游戏，只有势均力敌才有意思。不会是碾压式的比较。所以在对手中挖掘出其核心的优势与核心的劣势。然后梳理出自己的核心优势与劣势，进行有效地比较与如何胜出的规划。
我们的竞争策略，不是一时的，也不应该是一地，而应该是长远的，有效的，整合的，竞争策略要立足于效率、效益、发展、趋势等重要方面。竞争策略要从自身的定位与所处的位置上思考，不能盲目。在竞争策略确定的时候，要考虑好自己的资源支持能力，一个不看自己牌，只想赢的事情是不靠谱的。
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