公司职工代表大会工作报告范本

时间:2018-06-29 编辑:媛媛 手机版

  各位代表,同志们:

  根据此次会议安排,我向大会做工作报告,请予审议。

  中国##管理公司从成立到今天,已经整整走过了16年的历程,坚持到今天,终于迎来了改制这一历史性的时刻。改制的成功,意味着东方从政策性的金融机构彻底转型,成为具有独立法人资格和可持续发展能力、公司治理健全的市场主体,在东方改革发展史上具有里程碑意义,将正式开启公司改革发展的历史新篇章。

  16年来,在上级主监管部门的关心支持和正确领导下,历任公司领导班子紧紧团结和依靠全辖干部员工,以稳健经营为基调,开拓创新,奋发有为,努力把握好风险与收益之间的关系,追求可持续的发展模式,经营工作取得显著成效,公司发展呈现出“一年一小变,几年一大变”的喜人局面,为成功改制转型奠定了坚实基础。成绩归功于上级领导部门的关心,归功于全体员工的奉献,历史一脉相承。在此,我们向关心支持公司的主监管部门,向为公司发展付出辛勤劳动的各位代表,向集团全体干部员工、退休老领导老员工,表示崇高的敬意和诚挚的感谢!

  一、十六年历史的回顾

  过去十六年,是公司从无到有,从小到大,从弱到强的辉煌历程。公司实力不断增强,架构不断丰满,经营管理水平不断提升,市场地位和品牌影响力不断扩大。

  这十六年,公司大体经历了三个阶段。

  第一个阶段是公司成立伊始,以经营处置政策性不良资产为主的时期。肩负着国家明确赋予的“防范和化解金融风险,帮助国有企业解困脱困,促进国有资产保值增值”的三大历史使命,公司分别接收了##银行政策性不良资产2,773。13亿元(债转股资产283。27亿元),损失类不良资产1,424。52亿元,零价格项目727个。16年前,1000多名##银行员工,服从组织召唤,聚集到公司的旗帜下。经过几年的艰辛努力,圆满超额完成了财政部下达的政策性不良资产“两率”承包任务。正是得益于政策类不良资产以及后来的可疑类不良资产剥离到东方,中国银行、建设银行和工商银行减轻了包袱,顺利实现上市。

  第二个阶段是政策性不良资产处置任务基本完成之后,开始探索商业化转型的时期。这一阶段,公司领导班子明确提出摒弃向母体银行的“回归文化”,立足自身,着眼长远,积极探索商业化转型。按照国家的统一组织和安排,公司分别接收了##银行1,289。02亿元、##银行1,212。93亿元可疑类不良资产。根据商业化原则,2006年以来从工、农、中、建、交、兴业、民生等商业银行购买了1370亿元不良资产,实现了良好的收益。更为重要的是,我们抓住时机,托管了##证券、中国##信托、##信托、##信托等风险金融机构,先后重组诞生了外贸金融租赁、东方##信用评级、##证券,为后来进入多个金融业务领域,向综合金融服务方向转型奠定了基础。

  第三阶段是近几年来公司商业化业务大规模发展的时期,经营利润连年高速增长,金融服务集团架构基本形成。我们大力弘扬创新求存,超越自我的优良传统,各业务条线和板块全面发展。商业化业务利润从2009年的#。43亿元增长到2014年的##。84亿元,复合增长率达到了84。76%。2014年末,集团总资产达到3,164。98亿元,净资产516。39亿元,在“2014中国金融500强”中排名第50位。母公司的业务从非常单一的传统不良资产发展到包括重组类不良资产、远期不良资产收购、投融资、中间业务等诸多领域。先后拥有了保险、信托、香港投行、小贷、创投等多家金融和非金融类子公司,并且正在策划收购商业银行的行动。集团拥有员工4万多人,客户超过###万,一个在国内具有一定影响的综合金融服务集团基本形成。

  今年前三季度,集团实现净利润##。29亿元,较上年同期增长24。54%。其中归属于母公司净利润##。97亿元,完成全年预算利润的91%,全年任务目标预计将顺利完成。集团年化资本收益率19。23%,年化资产收益率3。64%,经营质量保持在较高水平。应该说,我们站在了一个全新的高度和起点上,此时进行公司的改制,比以往任何时候都更加有底气,更加有动力。

  二、综合金融服务集团架构基本形成

  公司的改制坚决贯彻了财政部确定的“一司一策”基本原则,既有别于前两家公司的方案,又在差异中体现了公司的特色。公司在国内金融市场上首次提出了“资产管理+保险”双轮驱动的战略定位,并致力于在未来建成全价值链的领先金融服务集团。这一战略定位得到了主监管部门的认可,并且明确写在了财政部批复同意的公司改制方案中。

  经过不懈努力,公司已经基本形成了综合金融服务集团的架构,在客户、业务范围和网络等方面有着很多优势。客户数量达到###多万户,对公司授信金融机构达到##家,系统性和区域性的关系银行达到##家;业务范围方面,涵盖了除商业银行外的全部持牌金融业务,能够为客户提供全方位的金融服务;网络方面,我们拥有包括东方办事处、保险、证券和小贷四个全国性机构网络,在香港设有持牌的投行机构。

  办事处是公司业务发展的主力军。16年来,经过政策性资产的处置经营、商业化业务开拓和经营模式创新升级三个阶段的艰难发展,办事处累计管理处置了各类不良资产近万亿元,为国家金融系统的稳定做出了不可磨灭的贡献;与此同时,办事处肩负着公司转型的重任,累计为公司创造了###亿元商业化利润,为公司改制转型和可持续发展打下了坚实的基础。含辛茹苦16年,办事处锻造了一支拥有具备较强开拓创新意识和较高专业素质的人才队伍;形成了不良资产业务的核心专业能力和综合金融服务能力;实现了产品、服务和技术的持续升级换代;已经成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场主体,成为集团的综合金融服务平台。

  公司在##控股之后,浴火重生,经营管理发生了根本性变化。2014年底,保费收入实现###。87亿元,行业排名第五,全年净利润##。52亿元,合并偿付能力充足率184。66%,各项监管指标均达到要求。经过努力,GS已经正式启动了引战上市程序,争取明年在香港挂牌上市,即将成为集团内的第二个上市公司。

  ##证券于今年2月26日在上交所挂牌上市。上市后,受到资本市场的追捧,市值一度最高突破1000亿元。2014年末,总资产426。07亿元,净资产74。35亿元,全年净利润##。41亿元。今年在中国证券业协会的评级中,首次获得A类AA级,是行业内的最高等级。

  ##东方国际短短几年,发展迅猛。2014年末,总资产达到了402。80亿元,净资产37。50亿元,全年净利润##。10亿元。获得了香港证监会1号、4号、6号、9号牌,成为名副其实的国际化投行。

  三、不断提高集团管控水平

  从单一经营处置政策性不良资产到进入多个金融领域、拥有多个金融牌照,公司的架构和组织体系日益复杂,资产和业务规模成倍增加,对于集团的管控提出了很高的要求。我们对集团各控股子公司,按照行业性质、对集团的战略影响、控股比例等因素,进行了相应分类,确定了不同的管控方式。对各金融控股子公司,基本以战略管控或财务管控为主,遵守行业监管部门的监管,尊重市场规律,使母公司的战略意图通过其法人治理得到体现。对于全资控股、与母公司业务有高度相关性的非金融子公司,以经营管控为主,在分级授权的基础上,对业务准入、风险标准、项目审批、投后管理等都进行比较具体明确的管理。

  风险管理关系到经营成败。公司已经建立了比较健全的风险管理组织体系,充实风险管理队伍,各办事处已经组建独立的风险管理部,建立起有效的内控机制。根据市场和业务开展情况,不断调整和完善业务审批授权制度。在开展商业化业务过程中,我们始终紧贴市场形势变化,以变应变,调整业务政策,降低风险,确保公司的风险偏好与市场环境相适应。在经济下行周期内,公司一定要坚持相对谨慎的风险偏好,不可以在方向问题上犯错误。从去年以来,我们强调业务选择上采取“先求质后求价,先重安全后重规模”的策略。最近,鉴于目前严峻的经济形势和市场环境,我们又再次调整公司融资定价。通过降低资产收益预期,降低风险偏好,提高资产质量,抵御未来不确定性的风险;希望借此增强竞争力,拓宽业务面,发展优质客户,配置优质资产,为明后年的经营发展做好准备,打好基础。

  加强财务审慎性管理是集团管控的一项重要工作。到9月30日止,公司不良资产比率为0。47%,资产质量继续保持可控的水平。公司拨贷比达到11。45%,不良资产拨备全覆盖,位居行业前列,极大增强了公司抵御风险能力。

  目前,公司长期负债占比由2014年末的71。99%提高至74。01%,资金错配金额由2013年的###亿元降低至2015年无错配缺口,现金净流入###亿元,备付资金达到了###。89亿元,公司偿债能力得到有效保证,流动性安全牢固地稳定在安全的区域。

  四、集团未来发展方向

  改制,从形式上看,就是公司剥离掉过去政策性的包袱,转变成一个具有独立法人地位的可持续的股份有限公司的过程;但从实质上来看,改制也是一个契机,是公司建立自己独特的商业模式和核心竞争力的开端。

  从路径上看,根据国务院关于资产管理公司“改制—引战—上市”三步曲的要求,公司在改制完成后立即启动引战工作,并根据资本市场的窗口尽快实现上市的目标。从愿景上看,在改制完成后,我们究竟要变成一个什么样的公司,是需要我们深入思考并逐步清晰的重要问题。从麦肯锡的咨询开始,我们就提出了要建立“以资产管理和保险为主导、全价值链的领先金融服务集团”的愿景,在改制方案中,我们进一步明确了“资产管理+保险”双轮驱动的发展模式。事实上,未来集团所要建立的就是突出我们的优势、符合经济的趋势、实现可持续发展的商业模式。简而言之,就是公司要依托不良资产管理和特殊机遇投资的核心能力,形成专业资产管理和保险的双轮驱动,并通过多元的金融平台,向客户提供全价值链的金融服务。

  在这一愿景中,资产管理和保险是核心,集团协同是必要基础。因此,我们一方面要继续做好资产管理业务,不论是以不良资产和特殊机遇投资为基础的另类资产管理,还是证券、信托等标准化的资产管理;另一方面,我们要积极推动保险的上市,抓住当前行业发展的契机继续做大做强,成为集团战略的重要支撑;同时,我们要在当前的基础上继续深化集团的协同,加大资产管理和保险在资金上的协同,加大各个金融平台在客户上的协同、加大跨市场的产品的开发。做好上述三个方面,我们就能满足客户在不同生命周期的金融服务需求,形成集团在不同经济周期的盈利增长点,实现真正的可持续发展。

  各位代表,同志们,职工是公司的第一资源和最大财富,公司的改革和发展都离不开职工的支持和付出。作为国有企业,我们改制不改质,公司的发展既要向股东负责,实现国有资产增值,也要让广大职工充分享有公司改革发展的成果。我们在经营工作中,要坚持走群众路线,落实“三严三实”,继续发扬企业民主管理的传统优势,尊重和发挥广大群众的首创精神,接受群众监督。我们也希望各位职工代表和广大干部员工,继续发扬主人翁精神,对公司的经营工作积极建言献策。

  改制是公司过去十六年筚路蓝缕的圆满结果,也是未来常青基业的崭新起点。站在新起点,迈上新征程,我们将继续弘扬“创新求存、超越自我”的宝贵经验,攻坚克难,不辱使命。我们坚信,公司集团的事业必将不断取得新成就,走向新辉煌!

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