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新产品上线的工作总结
我觉得自己很幸运，能够有机会参与到一个全新产品的从无到有的一个过程，如果说可以把这看做是一个项目的话，那么对此有一点心得体会。
在我所在的公司，一个新产品从无到有分为几个阶段：
第一、产品运营提交策划
第二、技术部门开发
第三、全面测试、产品上线
每个阶段在实施的过程中都会遇到各种各样的问题，而不同阶段所遇到的问题点又不尽相同。但有一点是相同的，那就是每个阶段在实施的过程中都会事先定好一个时间节点，以此来保证整个项目的如期进行。
第一阶段：产品运营提交策划
作为产品经理或产品策划来说，都希望出一个尽善尽美的产品，而老板不会给你做出一个尽善尽美产品的时间，这个时候就会有一个提交策划的时间点出来，也就是第一阶段的时间节点。那么作为产品经理为了能够如期提交策划，需要注意以下几点：
1、控制好需求
需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳;一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。
只满足前者，提交策划的工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。那么产品经理就要做到平衡好这两点。
2、对需求说不
你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。例如小说频道，之前花费了大量的资源去做小说，功能也比较完善，但是到了后期发现小说的背景与整个产品的背景选择发生冲突，最后在开发过程中围绕此问题讨论许久之后，决定放弃小说背景。
3、深入了解官方渠道的软件审核机制
由于在产品设计前期没有考虑到官方渠道上线的审核机制，导致充值页面反复驳回，产品技术浪费很多资源去做的充值到后期需要重新设计，并且对用户体验造成了很大不便。所以在产品设计之初需深入了解官方渠道的软件审核机制。
4、整理好需求的优先级
a. 确定不变的需求应该先完成，如果策划去完成了一些功能，结果发现后面的需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。
b. 被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的进展。比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。
c. 主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面进行选择。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。
5、不要让细节影响你的目标
做产品的人很容易沉浸在功能的细节当中，为一些友好美观的显示，炫丽的功能或者很酷的设计浪费大把的时间，沉浸在细节当中很容易让人忘记工期，忘记产品的最终目标。这里不是说不让你去完善细节，而是这些细节方面的事情等产品核心功能完成之后，有大把的时间可以专注在细节方面。先把核心功能完成是目标。
6、不做一半的功能
如果我们做了2个功能，但是我们每个功能都做了一半没全部完成，那目前为止我们总计完成了多少个功能?1个? 不是的，完成了0个。一个功能除非真正完成并且通过，不然你永远不能确定这个功能是不是还有一些遗漏的地方。所以我们做功能的时候，要确保我们在做的功能已经是真正完成了，我们再去接着做下一个功能。
7、风险管控
产品经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。而项目管理不畅的，则是一个正三角形，上面风险少，到后期风险就多了。
假设有一个点，你不确定他是不是有风险的，那即使我们在早期把它当做一个风险点重视起来，带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。
例如，我们有一个充值功能，可以用支付宝或网银或点卡进行充值。这需要调用第三方接口，而跟外部协调都有一个不可控性存在，所以应该把这个风险点在事先重视起来。避免像网银充值那样，前期各个环节都增加了此功能，但在后期网银充值不可行，导致前期很多资源的浪费。
第二阶段：技术部门开发
第一阶段将策划如期提交到技术部门之后，接下来就是最重要的产品开发环节。而在此环节中在公司内部提到最多的就是开发的完成时间。
计划完成时间与合理完成时间：
这个开发的完成时间一般都是计划完成时间，而软件开发不是一个可以直接添加资源就可以加快速度的过程，其中包含很多其他客观因素，例如跟策划人员之间的沟通，产品流程不通，功能设计不合理，前后功能不一致等。由此导致在这个计划完成时间之外还隐藏着一个实际合理的完成日期，而在进展整个产品开发的过程当中，其实也是发现这个隐藏的合理完成日期的一个过程。
从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的完成时间。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划完成日期早于这个实际合理完成日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而连合理完成日期都赶不上。
影响工期拖延的几大因素：
1、产品需求的不断更改
影响工期最严重的因素就在于产品需求的不断更改。所以产品经理在技术开发期间，应严格避免策划需求的不断更改，严格按照产品的迭代周期进行开发，避免在技术开发的过程中，不断的优化产品细节。任何一款产品都不会尽善尽美的面市，都是一个需要不断优化的过程，所以所有产品的优化方案可等第一版本的产品面市之后，紧接着进行第二版本的优化。以此节约工期。
2、未能及早的发现问题
而在产品开发阶段虽然出力的主要是技术人员，但是整个产品是否能够如期诞生，最主要的责任在于产品经理，所以这其实是产品和技术协同发展的一个过程，也就是产品部门依赖外部的一个过程。而大家都知道，内部能处理的问题一般都是小问题，而需要外部人员处理的问题，才是大问题。因为外部人员不受你调配，他应承你的时间不一定是你满意的时间。即使是你满意的时间，也不一定真的就能确保在那个时间完成，就算真的完成了，也不一定就达到你想要的效果。
这就要求产品经理在技术开发期间要步步紧跟，及早的发现问题，报告出来并解决。
ａ. 你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度，可以的话，让他运行给你看一下。
ｂ．问一下有没有什么问题，有什么可以帮助他的。因为很有可能他就有个问题在纠结，而你的出现可能会给他带来纠结的时间成本，并及时把该问题解决。
ｃ．你在检查的过程当中，也会有可能发现一些他可能还没发现的问题，或者跟这个任务相关联的问题。
任务的完成进度和完成质量，是影响产品上线的一个重要因素。产品经理的一个主要职能，就是帮助每个任务的快速推进。
3、开发人员未能看到全盘
在进行产品开发时，经理们能够很好的分配任务，让各个员工可以较独立的工作，这很不错，但也未必是件好事。因为软件开发是一个团队合作的工作，尤其是对于交互性较多的产品，每个人做的事情都有交叉，我做的功能，接下去就要调用你的接口。你做的页面，接下去就要跳转到我的。所以就要求每个人，可以重点在自己手头的任务，但是思路必须是在全盘，大家脑子里面都要经常去想想，整个系统是什么样子的，我的功能前后的依赖是什么样的。而产品经理和技术经理平常要引导大家这样想并且合理进行任务划分。
第三阶段：全面测试、产品上线
产品终于在技术的加班熬夜奋战中初出茅庐了，每个人的脸上都洋溢着自豪的表情，但此时还未到真正高兴的时刻，因为马上面临下一个最具划时代意义的日期――那就是产品的上线日期。
在此阶段，工作重点全部落在了软件测试身上。虽然如此，但可以说没有一个产品是等一个ｂｕｇ都没有之后再面市的，也就是说每个新产品的上线都可能带有几个小ｂｕｇ，不影响用户体验的小ｂｕｇ。而用户对软件的喜爱程度不会由于这产品出现几个小ｂｕｇ就停止使用，所以说测试的工作重点不是将所有的ｂｕｇ都找出来，而是要保证影响产品正常使用的功能性以及逻辑性ｂｕｇ是严格不允许出现的。其他的小ｂｕｇ可以等产品上线之后统一修复。这就需要所有人员要牢记产品的上线日期，将产品功能性、逻辑性ｂｕｇ完全消灭在产品上线日期之前。
而就管理而言，在有限的时间内，在人员有限甚至短缺的情况下，测试负责人需要考虑的问题如下：
1、 测试的设备需求
2、 测试的人员需求
3、 对测试人员进行培训
4、测试的具体工作划分
5、测试报告的提交
在对测试人员进行测试安排时，由于大家不是专业的测试人员，而每个人的工作岗位不同会造成每个人在测试的过程中所关注的点是不同的，这就需要测试负责人要熟悉每个人的特长，扬长避短。引导大家朝测试重点进行针对性测试。所以测试的任务安排以及人员安排是测试负责人必须重视的地方。除此之外，测试负责人还需要考虑的问题如下：
1、当测试人员测试的执行不到位、敷衍了事时该如何解决？
2、怎样提高测试效率？是否需要将测试的工作具体划分到完成多少条？
同时测试工作不是单纯的部门内部的工作，而是需要与技术部门进行协同合作的一个工作，所以团队配合就尤为重要，测试负责人一定要严格把控好提交测试报告的时间，避免资源闲置。
总结：
经历了以上三大阶段之后，产品正式上线。全公司上下都在为产品的如期面市而感到骄傲与自豪，而作为负责这个产品的总负责人可以稍微松一口气了。但是在总结整个项目管理的过程中，有几个管理要点不容忽视。
1、固定的项目组成员、组员潜力、人人看到全盘
固定的项目组成员，这个需求很简单，但不是所有人都会重视的。正如一个新的策划或开发者进来并不能够让整个项目进展的更快，反而整个进展可能会受到影响。而每个组员都是很聪明的，他必定会有某一特长，作为ｌｅａｄｅｒ要擅长发现组员的才能，将其安排在合适的岗位发挥其特长，如此才会加快整个项目的进展。
再有，再整个项目进展的过程中，要让每个人都能够清晰的看到产品的进度，产品以后的发展以及在各个阶段每个员工需要配合的工作等。这样无论是对个人还是对公司，都是比较透明的，都能让大家明确方向，不致于迷茫。
2、做当前、看后续
当我们把当前的做的迭代的需求，流程，依赖以及其他的疑问理清楚，让项目组可以顺利推进的时候，项目经理不应该再专注在当前的迭代，而是要开始想整理下一个迭代的事情，让大家在完成当前迭代的时候，不需要暂停在那边，去等待梳理下一个迭代的问题。
3、项目的小迭代及正确的里程碑要点
项目是不可能一步到位的。把一个大目标分解成每一个小目标，整个项目工期分成若干个短迭代，一个一个的完成。每一个完成的小目标都能帮助你理清整个项目的进度，方向，帮助你审核一下目前的思路是对的还是错的，出错了，也能够及时的调整。
并且每一个项目短迭代最好要列出一份所有人都认同的里程碑列表。并且每个里程碑的完成都要有大家都认同的验证方式。
比如：分为框架设计完成;分解出来的需求已经可用于开发;子任务划分完成;子任务已经分配并预估完成;各子任务完成;产品经理检查通过等。
4、项目的责任感与自我管理
项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。
比如：我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。于是我把邮件发出去，通知ｂ赶紧处理这件事情。几天过去了，ｂ还没有处理。我想，我已经把问题说出去了，接下去就是ｂ的事情。那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是ｂ没有及时处理。ｂ说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。项目工期受影响了，谁的责任?ｂ吗?不，是我自己。
作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。
5、项目经理是打杂的
项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。
项目经理一定要有一个这样的意识：
项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。
“为什么我的手下不能解决这么简单的问题?如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么?她当项目经理得了。“这种想法千万是不可取的。
你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。
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