如何做好HR

时间:2017-01-17 编辑:楚杰 手机版

  想了解一下关于怎样做好一个HR的吗?接下来是yjbys小编为大家精心收集的如何做好HR,供大家参考借鉴。

  一、坚持独立思考

  独立思考,大家都懂,也都明白,但真正能做到独立思考的人不多。不少人遇到问题总是问自己的上司或别人该怎么办,总是问别人要方案,别人说什么就是什么,彻底沦为别人的“傀儡”。对于一个问题,首先自己应该思考是什么原因造成的,应该怎么办,然后再征求别人的意见,最后自己决定应该怎么办。凡在一个领域能取得成功的人,都是独立思考的人,人云亦云,盲目跟随,只会成为别人的“奴隶”。比如,下属为什么总是将目标定低?绩效考核的目的是什么?绩效管理的目的是什么?职责为什么分不清楚?针对企业经常发生的现象,HR应该思考是什么原因造成的,应该怎样才能解决这个问题,而不是不闻不问。

  二、理论与实践相结合

  理论与实践是一对孪生兄弟,理论指导实践,实践丰富理论,二者缺一不可。如果一个理论不能指导实践,那就没有什么意义。比如,整天关着门去讨论什么是管理,什么是企业文化,KPI怎么做等等,实际意义是不大的。我为什么一直呼吁取消人力资源管理师、企业培训师等资格证考试,就是因为教材内容与实践已经严重脱钩,这样的考试不仅没有意义,反而禁锢了从业者的思维,认为证书代表能力。

  管理是一门实践科学,只有去实践,才能掌握管理的真谛。我们在实践的过程中,要善于总结规律,善于将经验上升到方法论,善于用通俗易懂的语言把方法论表达出来,否则就会造成“经验死”。从理论到实践,实践到理论,如此循环往复,每一次都会把你推到新的高度。

  三、跟对人,做对事

  跟对人,做对事”这句话大家都很熟悉,但怎样才能“跟对人,做对事”呢? “跟对人”应具备三个前提条件:一是客观认识自己,知道自己性格的优缺点,知道自己应该找一个什么样的人跟随。二是自己具备一定的专业实力,具备一定的人格魅力。三是准确判断对方是否值得跟随。跟对一个人,不是一件简单的事情,需要“日久见人心”,不是一天两天的事情。因此,HR平时应该出来多走走,加入一些优质的圈子,判断哪些人值得自己跟随,并平时保持联系,说不定什么时候机会就来了,这和“谈恋爱”的道理是一样的。

  如何“做对事”?我认为需要注意三点:一是紧盯目标。做任何一件事情,都应想想为什么要做这件事情,这件事情的目标是什么,紧盯目标不迷路。二是做一个负责任的人,你敢于负多大的人责任,就会取得多大的成功。三是坚持不懈。不是井里没有水,而是你挖的不够深。浅尝辄止,不愿坚持的人注定不会取得成功。

  HR如何“活”的更好?我谈以上三点,希望带给大家一些思考与启示。以上三点具有一定的共性,也值得职业经理人、企业管理者思考。

  [知识拓展]

  百度HR管理秘密

  01、招最好的人——什么是最好的人?

  智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。

  我们认为,最好的人有以下三点:

  第一,跟百度崇尚的“简单”文化匹配,这非常关键。

  也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配,内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。

  第二,优秀的学习能力。

  这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化,企业使用一个人,用的不仅仅是他经验上的优势,更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样,无论我们面临的竞争对手是谷歌,还是腾讯、阿里,以及我们今天看到的嘀嘀打车,快的,还是美团、大众点评等,我们都能够快速地去应对。

  第三,胜任本职工作和岗位要求。

  我们曾经争论过,到底是要招最好的人,还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为,我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人,他愿意学习,而且能够快速学习,不断提升自我。

  02、给最大的空间——百度最大的空间是技术

  给最大的空间。这里所说的空间,不仅仅是舒适的办理环境,自由上下班,更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业,都有好的地方,也有不好的地方。

  百度的最大的空间,是最前沿的核心技术。很多新入职的员工,之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度,对百度最大的感受和最大的欣赏点,也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候,产品团队和运营团队必然会受到影响。

  阿里擅长的是运营,腾讯擅长的是产品,百度擅长的是技术,这就是公司的基因。我们说给最大的空间,我们的空间是很大,某一类人会充分利用空间成长和发挥,另一类人就会受到限制,鱼与熊掌不可兼得。

  03、看最后的结果

  看最后的结果,百度是一个结果导向的公司,任何高绩效公司都会追求结果导向,就是以结果来说话,不论资历、年限等等,这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里,百度强调2+X模式的绩效考核,以及人们口中的所谓的去KPI化。

  为什么要这样做呢?就是希望真正做到,以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初,有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖,也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好,那么一定不会有奖金。

  百度强调的是差异化的文化,以结果来说话。

  我们也曾讨论过,要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次,最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时,你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的,每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度,我们强调的是差异化,这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式,人才会自驱,自动脱颖而出。

  04、两张内部名单:潜力股以及淘汰名单

  2012年,360出台了搜索之后,百度陆续出台了几项人才政策和机制,再次焕发百度的自驱和差异化。在过去,不同层级的人没有晋升年限的限制。

  现在,在一线员工,如果你在规定的年限内,晋升的层次没有达到公司的要求,我们会自然的让你OUT,要不就再给你一次转岗的机会,如果第二次你没有得到晋升,那就会被OUT。公司会有一个专门的淘汰的名单。

  当然,公司也有一个潜力股计划,如果你成长的非常快速,超过公司大多数人,你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间,让你能够尽情地快速的奔跑。

  05、绩效:强制分布

  强制分布在很多公司里都会去使用,百度也不例外。在2012年、2013年,百度面临很大挑战时,我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布,而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话,我们拉大了两端的比例空间,挤缩了中间的空间。

  原来百度中间的空间在70-80%,通过调整之后,中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑,不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年,绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内,你都处于绩效最后两档,那也是要被淘汰的。

  百度通过绩效不断地去淘汰人。当然,如果你的绩效,连续在第一档和第二档,我们会有专门的绩优奖,授予一定的百度股票,激励他更好的拼搏和奋斗。

  06、文化:360度考核

  从文化上看,我们每年都会对文化进行360度的评估,来看这些人在文化的表现上是怎样的,如果没有达到我们公司的行为要求,也是要淘汰的。

  换句话说,如果你没有达到一个水平,是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。所以,文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化,让人才脱颖而出的三个最重要的机制。

  07、老人和新人:人才正常迭代

  我们内部也讨论过,老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿,但是,当他的能力和激情开始走下坡路的时候,我们是选择留住这些老人,还是以绩效为导向?

  以绩效为导向吧,他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧,他的能力和激情又达不到公司要求的水准。我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行,自然就被淘汰。我们正是用这套机制,来使得人才不断地迭代,也只有这样,业务才能保持这样的活力和冲劲。

  08、小马拉大车

  在百度,我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人,去担当这个岗位的工作。如果他胜任了,做成了,我们就给他一个相应的晋升,以此激励他、表彰他。

  我们的CEO李彦宏说:“在我眼中,任何一个业务是不分级的,只要你能做到,上亿级的用户量等等,这样一个在业界有显著成就的指标,我都会认为你的业务做大了,会给你相应的认可和激励。”所以,在百度,没有什么是主攻业务和副攻业务,只要你能把事情做成,就都会得到认可,这就是小车拉成大车。

  09、同事之间互相PK

  你跟周围的同事比,你的速度是不是比别人更快,你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较,让每个人都感受到,自己在这个组织里面发展和成长的压力。

  要不就卯足劲往前跑,要不就自动选择退出,这就是百度的理念。我们希望通过这种方式,让最优秀的人快速的跑到前面去,脱颖而出,停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。

  10、从聪明到优秀

  聪明人是不是优秀人?在百度,过去我们一直招最好的人,就是我们认为很聪明、能够快速学习的人,但这并不代表,他就是优秀的人。我们也在反思,什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明,不仅仅是你先天的聪明,还有很多后天的。

  百度有很多员工,因为天生很聪明,往往需要被关心、被照顾,他们必须要成功,不允许失败等等,他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候,往往不是这样的。

  我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等,然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。我们内部非常强调从聪明到优秀,也就是说,你不仅仅先天性要好,而是当你和一群聪明人在一起的时候,你要比别的聪明人还要跑的更快。

  11、体制外机制,激发创新

  当公司到了一定规模,如何让企业保持创新的基因,怎样能够打破部门的壁垒,让很多有激情的人、有想法的东西做出来?我们也会担心另外一件事:一线员工是会不断地出现很多新想法,但是我们觉得不靠谱,而公司资源是有限的。

  于是就出现很多矛盾。员工说,公司不重视创新,不重视一线员工的呼声和好的意见。当然,公司会觉得员工这些想法有的不切实际,对我们没有价值和帮助。

  在百度,过去的4年间,从2011年开始,我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法,说我们要做一个什么东西,有什么样的业务目标,用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估,如果觉得方式可行,你就可以组建一个10人的小团队去尝试。

  每年夏天,百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献,就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内,你是不允许来做这件事情的,因为你有自己的业务目标和业绩要求。

  每年八九月份,百度大厦门口的广场,就会举行盛大的派对,对这些优秀的团队进行颁奖,以表彰他们对百度的贡献。过去4年,一共有11个团队获奖,我们在评选中没有封顶。第一年,只有一个团队获奖。当时,按照标准,是没有一个团队能够获奖的,于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。

  到2014年,我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队,或者3支团队,只要符合要求,只要是超预期的贡献,我们都会给予奖励和激励。

  12、创新黑马奖

  我们不缺点子,缺的是将想法和创意落实到行动。还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队,如果有一个好的提议,你可以做成小样,做成一个可以呈现出来的东西,产品或者技术,展示出来。

  每周五晚上,如果大家有机会参观百度大厦,我们看到休息区里,摆着桌子、椅子、零食、饮料,然后三三两两的人在那里展示他们的创意,或者成果。周日,李彦宏和我们的技术或者产品高管,会和他们一一地去探,成果和产出将来会是什么样子,并且会在周日的下午,现场评选出这一届大赛的黑马奖,就是我们认为最有闪光点的团队是什么。

  这种体制外的机制好处在于,我们往往有很多想法和点子,如果在部门内去提,往往因为资源有限、项目要排期,所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面,当你有一个想法,你可以去做成一个小样,呈现出来,让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合,瞬间变成项目中的一部分。

  好的创意和想法,在这样一个场合下会被涌现,快速地脱颖而出。百度从来不缺创新的点子,我们有一个创新的邮箱,每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。

  新浪做了一个微博,我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信,我们要不要做微信?这样的点子很多,但是能否取得真正的成效,还是要落实到具体的行动中,而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。

  通过这样一种方式,两天,让大家把自己的想法呈现出来。

本文已影响
如何做好HR相关推荐