HRM：您认为HR应该结合哪些工作来制定公司的明年计划？
雷春昭：根据过去的经验，许多企业人力资源部门对经营的参与度是不够的，因此，由人力资源部主导的管理也很难做好。长久以来，人力资源管理部门是不怎么关心经营指标的，公司完成1个亿还是5个亿的，一百万的利润还是五百万的利润，对人力资源管理部也就是一个数字概念。他不会关注这些，他们只是按照经管层要求把人员调整到位（甚至仅仅是履行一些乘客单的手续），按照经管层事先确定的分配数额把奖金分配下去。不了解经营，不能让人力资源开发管理的方法和工具为企业经营服务，人力资源和其它资源便不能有效结合，人力资源管理也与企业经营管理成为两张皮。不少企业人力资源部人员报怨权力不足，须知“枪杆子里出政权”，与经营关系不大，不能为企业创效直接服务，老总怎会看重你？因此，这种现状应该有一个根本的转变，人力资源部门要研究市场，关注趋势，认清差距，系统完善，人力资源要参与公司经营目标的确定当。人力资源的许多工作都应走在企业的经营前头，兵马未动，粮草先行，否则就成了忙忙碌碌地被动应付，末了还看不出你对经营的价值。
要把人才吸纳和配置与战略目标和经营计划结合起来，比如明年有一个市场上大的调整，海外市场将成为主战场，那人力资源部门首先要考虑，人才储备够不够，人力资源管理跟不跟得上，熟悉跨国经营实务的人才哪里去找？如何去构建支撑这些战略目标实现的海外等等。要回答诸如此类的问题，人力资源管理部门在确定明年计划的时候必须考虑以下三个问题：一是整个社会经济形势走向、产业政策调整和行业态势的变化等等，企业的机会在哪里，企业人力资源要做哪些准备才能抓住这些机会；二是应该考虑到企业明年的规划，企业的资源条件如何，经过的磨练和洗礼，能不能往上冲一冲，通过内部强化管理已经得到休整和优化的人力资源能力能不能支持企业有一个突破性、暴发式增长；其三就是经营目标的分解，能不能把企业战略和决策层的经营目标一项项细分并落到人力资源建设和各项职能？只有考虑了这些问题并做足了准备，人力资源管理者才能真正参与到经营目标的实现中去，让绩效管理成为各层级业务管理者和具体任务的承担者完成绩效目标的有力工具。
HRM：年度计划怎么制定才能具有超越性，更大程度的发挥团队的力量？
雷春昭：与传统重视财务指标忽略管理指标的系统相比，要在关注财务指标的同时，也要关注管理绩效的提升，在经济危机时优化的管理系统也是一个检验和修正，否则一段时间以来花了大量时间和精力梳理和完善的管理系统不一定能在新的业务增长中发挥应有作用，一定要通过业务的恢复增长好好检验并修正完善管理系统，使得危机中的这一成果真正发挥作用。