毋庸置疑，在领域招人难，招对人更难。招聘工作是人才把关，HR在招人时会利用一切方法全面、准确地了解求职者。那么什么方式最有效呢？为此，英才网联旗下主办了“基于胜任力的人才招聘体系构建”的主题沙龙，邀请ATA公司资深人力资源高级顾问刘颖，为HR讲解如何构建胜任力模型，通过测评体系招对人。
“构建一套完整的测评体系要分三个步骤：一是规划岗位体系，建立岗位胜任力模型；二是完善测评体系及测评内容；三是将测评工具高效地应用到招聘过程中。”刘颖指出，三个环节中胜任力模型的建立是整个测评体系的基础，因为评价离不开标准，企业必须先建立合适的用人标准，才能让人才测评在招聘过程中的效果最大化。随后，刘颖以医药行业招聘最多的医药代表这个岗位为例，详细叙述了如何建立岗位胜任力模型。
第一步，通过行为调研和访谈，对职位进行全面调查和了解。通过这样的方法完善岗位职责，了解任职者应具备怎样的素质，什么样的性格更适合该岗位，怎样才能做到胜任工作。以医药代表为例，ＨＲ可以按业绩从员工中挑选出较好和较差两部分，然后通过行为访谈，BEI访谈等方式分析出两组员工具备的素质和员工自身的性格，亦可通过问卷的形式让员工列出。
第二步，初步确认职位的胜任素质。即确定岗位需要什么人才，建立初步胜任模型。通过对较好和较差两部分员工能力及性格的对比，分析出哪些是共同具备的素质，这类素质就是岗位的必要素质；哪些是较好的一组特有的，说明这类素质是岗位的胜任素质；还有哪些是较差的一组特有的，说明这类素质不利于员工履行职责。例如医药代表的专业知识、责任心、服务意识和应变沟通能力等是胜任该职位应该具备的素质，而内向则是不利因素。
第三步，建立素质等级库。建立了初步的胜任模型还构不成一个评价体系或评价标准，只是定义这个职位需要什么素质，没有定义这个素质应达到什么程度，ＨＲ需要进一步把胜任素质分等级列出来。比如说医药代表这个职位在性格方面、兴趣方面、责任感方面需要达到几级，沟通能力达到几级等。
第四步，建立敢为能力标准。将素质库中所涉及的能力及技能与学历、行业考试等做衔接，并且根据内部资格标准建立岗位的晋升标准等。反应在医药代表这个岗位上，就是要求任职者医药相关专业毕业、若干年不等的工作经验、应变能力强、有较强的抗压能力、责任心强等，并且向求职者明确工作成绩达到怎样的程度会活的晋升的机会等。
最后，刘颖指出，有的公司自己建立或花大价钱请咨询公司帮自己建立胜任力模型，最后并没有将建立的模型用到实践中去，这就违背了构建模型的初衷，“建立胜任力模型是为了在招聘过程中应用，只有在招聘过程中充分利用胜任力模型，才能让模型的作用充分发挥，帮助HR破解找人难题，‘测’到好员工。”刘颖强调。
参加沙龙的HR们纷纷表示，生动具体的案例和非常有针对性的分析对他们的帮助很大，参加此次活动受益匪浅。希望英才网联能多多举办这样的主题沙龙，为在实际工作中遇到难题的HR们答疑解惑。