设计，实质是企业内部价值分配关系的设计，而内部价值的划分主要基于职位。不同的职位，标准会不同；同一职位，不同的能力水平，薪酬标准也会不同。因此，我们在给企业做薪酬咨询的时候，首先要做的就是职位体系的梳理与结构化设计。
职位管理，包括职系划分、序列划分、层级划分、岗位名称与任职标准五大部分。
职系是责任性质相近的岗位组合，体现的是为员工提供更宽的通道，也就是多种职业方向的选择，简单的企业可以划分为管理职系，专业职系，内部责任分工复杂的企业可以有更多的划分，比如管理职系、设计职系、技术职系、作业职系、市场职系、业务运营职系、职能支持职系…。
层级是责任大小、难易程度相近的岗位组合，体现不同级别岗位，层级多，员工发展的上升空间就更大；简单的层级划分可以分为高、中、基层，如进一步细分，还可划分为文员级、专员级、助理级、主管级、经理级、总监级、部门总经理级、副总裁级、总裁级等等；设计层级的时候，其级别数量的多少与企业内部规模与未来发展预期有关，既要尽量避免员工很快遇到职位的天花板，又要让员工实现小步快跑，实现不断的。
序列是工作中专业性质相近的岗位组合，以岗位工作性质和能力素质要求为主要依据，将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者具备的素质要求相同或相关，承担的责任和功能相似或相同；简单的序列划分，比如可以分为营业序列、市场序列、技术序列、生产序列、职能序列等，更加细致的序列划分，可以分为高层领导、中层管理、形象设计、设计、设计支持、买手、信息化、制板、技术转化、生产工艺、质量检验等等，也是根据企业内部分工的复杂程度决定的，一般来讲生产性质的企业，序列可以分的细一些，集团类、贸易类的企业可以分得简单一点。
任职标准提供员工选聘和晋升依据。任职标准的建立有两种做法，一种是对于基础任职标准进行横向、纵向的对比，建立相应标准，比如同序列、同层级人员相应科目标准统一等。还有一种是运用能力素质，建立比较全面的任职资格标准，方法相对复杂。企业根据自身的实际情况选择相应的标准建立方法。一般而言，初期以基础任职标准为主，后期可考虑建立能力素质模型。
职位设计既要考虑员工的满意度提升，又要考虑企业人力资源管理的效率，其首要出发点在于以人为本，充分考虑员工的发展空间与更多的选择机会，同时实现分类管理，便于资源的合理投入。