人员选用方面，德鲁克建议用以下三条原则： 1、仔细思考这个工作，对任职者的要求。 2、为这个工作挑选3个或4个候选人，而不是只决定一个候选人。 3、先和一批熟悉情况的同事讨论有关人选，再决定让谁任职。
德鲁克的以上三条建议，我相信很多企业都在用，算是老套路了。第一条是人力资源里常说的，所谓的素质模型，我们要找到胜任的人，让他在这个岗位上，发挥他的优势。第二条说的是干部体系，在IBM叫做“长板凳计划”，一个人在干活，板凳上还有三个人等着，这三个人都是通过了资格认证的，有能力随时接替干活人的位置。第三个就是评估，所谓360度也好，所谓决策委员会也好，所谓的老板拍板也好。经过以上这三个步骤，再任命的人，他成功的可能性，就大增，避免了拍脑袋的个人行为，而是成了公司行为。这个被提拔的员工，今后将是公司的人，而不是某个人的人。
不过在这里有一个很重要的问题，在本土的很多企业里，人事任命是很敏感的，很多都是暗箱操作，我们不知道老板会用哪个人，我们也不知道老板用人，有哪些标准，我们更不知道老板，为什么会用这个人，而不是那个人。我们只是看到用人效果后，一些“在野党们”，有一些八卦的评价而已。尤其是漂亮的女员工，经常出入老板办公室，后来被老板提拔，风言风语就更多了。
对小企业来说，只有30个人，老板一眼可以看到底，老板的评估就是最好的评估，就是相对最公平的评估，就是成本最低的评估。老板不大可能故意任用一个，他不熟悉的人，他无法掌控的人，专业很差的人，或可能给他造成重大损失的人。但对大企业来说，要不是股权分散，看起来没有老板，要不就是老板看不到所有员工，不可能了解每一个员工。10000人的大企业，老板怎么可能了解每一个人。然后把每一个人呢，都任用到合适的岗位上呢？所以德鲁克说的这三条思路，可以在一定程度上，避免老板的个人行为，避免管理层的个人行为，从而引导员工，看到那是公司在用人，而不是老板在用人。
用人的程序有了，剩下就是操作了。其实企业在用人时，程序要让员工知道，标准也要让员工知道。员工知道，公司要用这样的人，所以我要想在公司升职的话，我要努力成为那样的人。员工知道公司用人是这个程序，所以我没有必要，讨好某个人，我只要符合程序，就有可能上位。
各位看看像不像采购的招标会？首先公布应标企业的资质标准，应标企业购买标书，公布招标程序，应标企业参与竞标，最后或者是直接开标，价低者得，或者是经过招标委员会审核评估，按照实现约定的规则打分。提拔人是不是和选供应商类似？你这个员工出来混，其实就是在劳动力市场上，准备来销售自己，准备“卖与帝王家”，准备卖个高价。
郝志强说：“企业选人和企业选供应商类似，都要确定标准，都要注重流程，都要公开信息。那是不是让采购的兄弟，参与到人力选拔制度的建设中来？其实选女朋友，也是一样。”
HR有责任推动业绩发展，这就要求HR深入了解业务，如果你不了解客户需求，就没有正确的思维方式，不知道如何帮助企业提高业绩。HR的价值体现在对业绩是否有影响力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左边是战略模块，右边是执行模块，上面是领导力模块。在战略模块中，企业需要对市场了解，有完善的商业计划，明确的战略构想，还要有创新意识，很多企业都在谈创新，关键是把企业的长远利益和近期利益相结合，找到一个平衡点，进而规划你的蓝图。很多企业战略制订得很好，但执行却跟不上，战略执行与战略规划同等重要，在执行模块中，需要做正确的事情，拥有合适的人才，适合的组织架构和企业文化，这几个模块都是HR的执行重点。企业的美好蓝图是靠组织能力去执行的。IBM最初在业界一直领先，而到上世纪90年代初裁员20万，裁掉了一半员工，这对一个倡导终身雇佣制的企业太不可思议了。当初IBM太成功了，忽略了环境的变化，忽略了客户需求，直到新总裁上任，重新改变策略，一切向市场看齐，重新定义关键客户，确保企业的核心竞争力。战略、产品等都很容易被竞争对手复制，核心技术可以转让给客户，这样客户对你的依赖性更强，IBM就出售了很多技术给客户，但你的组织能力就是区别于竞争对手的DNA。
矩阵式架构：顾问+专职+服务
HR可以在BLU模型战略执行层面中增值。在人才方面，确定需要什么样的人，具体的能力和知识，做好人才储备；在组织架构中，好的激励机制十分关键，如果企业论资排辈，那么企业留住的往往是不该留的人，流走的却是企业需要的人才；另外内部组织氛围、企业文化也很重要，工作氛围对保留员工很关键，是否有内耗，是强调团队还是个人，这都是HR战略执行所考虑的重点。2001年IBMHR组织架构也进行了调整，HR的客户是不同业务部门，为了更好地服务业务部门，采取矩阵式架构。第一层是人力资源顾问，他们既懂业务，也了解客户需求，可以把客户需求带回来，制订相应政策。第二层就是职能部门，按专业职能来设计，如招聘、薪酬福利等。第三层是人力资源服务中心，20人服务于6000多名员工，员工可以进行自助服务，还可以通过系统把问题带到服务中心，一般情况下保证5分钟有明确答复，解决不了的问题将转到顾问那儿去。这样，HR可以把更多时间花在对业务有关键影响的事务上去。在人才管理当中，是否有正确的人力资源模式，需要计划你的人力资源，关键岗位和技能，战略制定以后，对客户产生关键影响的核心团队就必须用正式雇员，而有些工作可以外包或找到替代者，则可以不用正式雇员，采取GR(全球资源)或BPO(业务流程外包)形式。组织文化中的重点是沟通渠道、有效的流程、授权、职责分明、团队和回报系统。IBM的领导力素质模型中强调必胜的决心，包括行业洞察力、创新思维、达成目标的坚持；快速执行的能力，包括团队领导能力、团队合作精神、直言不讳、坚决果断；持续的动能，如组织建设能力、教导指引、奉献精神；领导力素质的核心特质是对事业的热诚与追求。对HR来说，成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时需要具备专业支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用工具等基本技能。
HR有责任推动业绩发展，这就要求HR深入了解业务，如果你不了解客户需求，就没有正确的思维方式，不知道如何帮助企业提高业绩。HR的价值体现在对业绩是否有影响力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左边是战略模块，右边是执行模块，上面是领导力模块。在战略模块中，企业需要对市场了解，有完善的商业计划，明确的战略构想，还要有创新意识，很多企业都在谈创新，关键是把企业的长远利益和近期利益相结合，找到一个平衡点，进而规划你的蓝图。很多企业战略制订得很好，但执行却跟不上，战略执行与战略规划同等重要，在执行模块中，需要做正确的事情，拥有合适的人才，适合的组织架构和企业文化，这几个模块都是HR的执行重点。企业的美好蓝图是靠组织能力去执行的。IBM最初在业界一直领先，而到上世纪90年代初裁员20万，裁掉了一半员工，这对一个倡导终身雇佣制的企业太不可思议了。当初IBM太成功了，忽略了环境的变化，忽略了客户需求，直到新总裁上任，重新改变策略，一切向市场看齐，重新定义关键客户，确保企业的核心竞争力。战略、产品等都很容易被竞争对手复制，核心技术可以转让给客户，这样客户对你的依赖性更强，IBM就出售了很多技术给客户，但你的组织能力就是区别于竞争对手的DNA。
矩阵式架构：顾问+专职+服务
HR可以在BLU模型战略执行层面中增值。在人才方面，确定需要什么样的人，具体的能力和知识，做好人才储备；在组织架构中，好的激励机制十分关键，如果企业论资排辈，那么企业留住的往往是不该留的人，流走的却是企业需要的人才；另外内部组织氛围、企业文化也很重要，工作氛围对保留员工很关键，是否有内耗，是强调团队还是个人，这都是HR战略执行所考虑的重点。2001年IBMHR组织架构也进行了调整，HR的客户是不同业务部门，为了更好地服务业务部门，采取矩阵式架构。第一层是人力资源顾问，他们既懂业务，也了解客户需求，可以把客户需求带回来，制订相应政策。第二层就是职能部门，按专业职能来设计，如招聘、薪酬福利等。第三层是人力资源服务中心，20人服务于6000多名员工，员工可以进行自助服务，还可以通过系统把问题带到服务中心，一般情况下保证5分钟有明确答复，解决不了的问题将转到顾问那儿去。这样，HR可以把更多时间花在对业务有关键影响的事务上去。在人才管理当中，是否有正确的人力资源模式，需要计划你的人力资源，关键岗位和技能，战略制定以后，对客户产生关键影响的核心团队就必须用正式雇员，而有些工作可以外包或找到替代者，则可以不用正式雇员，采取GR(全球资源)或BPO(业务流程外包)形式。组织文化中的重点是沟通渠道、有效的流程、授权、职责分明、团队和回报系统。IBM的领导力素质模型中强调必胜的决心，包括行业洞察力、创新思维、达成目标的坚持；快速执行的能力，包括团队领导能力、团队合作精神、直言不讳、坚决果断；持续的动能，如组织建设能力、教导指引、奉献精神；领导力素质的核心特质是对事业的热诚与追求。对HR来说，成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时需要具备专业支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用工具等基本技能。
HR有责任推动业绩发展，这就要求HR深入了解业务，如果你不了解客户需求，就没有正确的思维方式，不知道如何帮助企业提高业绩。HR的价值体现在对业绩是否有影响力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左边是战略模块，右边是执行模块，上面是领导力模块。在战略模块中，企业需要对市场了解，有完善的商业计划，明确的战略构想，还要有创新意识，很多企业都在谈创新，关键是把企业的长远利益和近期利益相结合，找到一个平衡点，进而规划你的蓝图。很多企业战略制订得很好，但执行却跟不上，战略执行与战略规划同等重要，在执行模块中，需要做正确的事情，拥有合适的人才，适合的组织架构和企业文化，这几个模块都是HR的执行重点。企业的美好蓝图是靠组织能力去执行的。IBM最初在业界一直领先，而到上世纪90年代初裁员20万，裁掉了一半员工，这对一个倡导终身雇佣制的企业太不可思议了。当初IBM太成功了，忽略了环境的变化，忽略了客户需求，直到新总裁上任，重新改变策略，一切向市场看齐，重新定义关键客户，确保企业的核心竞争力。战略、产品等都很容易被竞争对手复制，核心技术可以转让给客户，这样客户对你的依赖性更强，IBM就出售了很多技术给客户，但你的组织能力就是区别于竞争对手的DNA。
矩阵式架构：顾问+专职+服务
HR可以在BLU模型战略执行层面中增值。在人才方面，确定需要什么样的人，具体的能力和知识，做好人才储备；在组织架构中，好的激励机制十分关键，如果企业论资排辈，那么企业留住的往往是不该留的人，流走的却是企业需要的人才；另外内部组织氛围、企业文化也很重要，工作氛围对保留员工很关键，是否有内耗，是强调团队还是个人，这都是HR战略执行所考虑的重点。2001年IBMHR组织架构也进行了调整，HR的客户是不同业务部门，为了更好地服务业务部门，采取矩阵式架构。第一层是人力资源顾问，他们既懂业务，也了解客户需求，可以把客户需求带回来，制订相应政策。第二层就是职能部门，按专业职能来设计，如招聘、薪酬福利等。第三层是人力资源服务中心，20人服务于6000多名员工，员工可以进行自助服务，还可以通过系统把问题带到服务中心，一般情况下保证5分钟有明确答复，解决不了的问题将转到顾问那儿去。这样，HR可以把更多时间花在对业务有关键影响的事务上去。在人才管理当中，是否有正确的人力资源模式，需要计划你的人力资源，关键岗位和技能，战略制定以后，对客户产生关键影响的核心团队就必须用正式雇员，而有些工作可以外包或找到替代者，则可以不用正式雇员，采取GR(全球资源)或BPO(业务流程外包)形式。组织文化中的重点是沟通渠道、有效的流程、授权、职责分明、团队和回报系统。IBM的领导力素质模型中强调必胜的决心，包括行业洞察力、创新思维、达成目标的坚持；快速执行的能力，包括团队领导能力、团队合作精神、直言不讳、坚决果断；持续的动能，如组织建设能力、教导指引、奉献精神；领导力素质的核心特质是对事业的热诚与追求。对HR来说，成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时需要具备专业支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用工具等基本技能。