企业发展阶段与HR的定位
W先生曾是一家咨询机构的顾问师，在为客户S企业提供咨询服务时，架不住董事长Z先生的盛情邀请，最终答应全职为该企业服务。上任初期，W先生踌躇满志，准备大干一场，帮助公司提升管理水平，同时实现自己的管理理念。
然而一年过去了，笔者突然收到了他发来的EMAIL：“我想离开S公司了，在这儿总感觉到影响老板改变一些观念很难，还不如放手好了”，言语中充满着无力与无奈。
我相信在这期间W先生与董事长之间一定发生了不少的摩擦和冲突。其实，不仅是W先生，许多HR在其职业生涯中大多都会有一段与企业老板之间糟糕的合作经历。
如果说把这些失败的教训归因于HR自身的专业素养，那明显是有失公允的。那么，究竟是什么原因呢？
其实原因很简单，那就是我们基于专业理性所作出的制度设计与企业的发展导向、董事长的管理理念有着迥异的甚至不可调和的矛盾。企业发展阶段不同，HR的定位是不一样的。
因此，HR要找准自己在企业中的定位，就应该努力去了解所在企业CEO的个性特征和个人管理理念，并深入分析企业需要的是什么样的管理者。
比如上面案例中S企业是高科技企业，技术水平业内领先，处于飞速发展阶段。但是就其本质而言，还是一个典型的创业型企业。董事长Z先生是位技术天才，但在管理上是处于迷茫阶段，希望能找到一个优秀的人才引领他们的管理迷途。
创业型企业的老板大都如此，因为他们在当上老板之前从来不知道老板是什么模样。一旦自己做了老板，他所面对的世界是那样的迷乱而困惑。回顾之前的每一个决策几乎都是在跟自己赌博，赌错了，那也没什么好说的，大不了从头再来。从这点出发，我们就可以理解董事长Z先生对W先生的盛情相邀了。
但是从另一方面讲，企业找人的最终目的是为了实现战略目标。所谓战略目标，在目前现实中就是老板的想法和意图。当老板发现招来的人所执行的并非是他所想的那一套，麻烦从此便产生了。因此，HR们在就职任何一家企业时，都应当把这件事想明白。
比如讲，有一家企业招聘营销总监的同时，又要招聘人力资源副总，还要招聘什么战略专家，我们把这三个职位加以分析，就大致可以得出一个结论，这个企业的老板应是对目前的人才队伍很不满意，希望招聘一个强势人物进行整顿改革。
因此，脾气温和一点的HR当然就不在此选了。