一、处理好公司战略与部门目标的关系。
一定要清楚的知道公司的战略规划以及相应对人才的需求，并以此作为制定本部门的人才战略的依据。有许多人力资源管理部门只是为了满足公司目前对人才的需求而工作，却忽视了公司战略规划的长远性，待到公司发展到需要某类人才时，人力资源部门却还没有任何信息和准备。
二、处理好人才战略的制定与执行的关系。
有些公司人才战略搞大跃进，诸如今年计划引进博士多少名、硕士多少名的消息屡见于报端。有的非高科技公司甚至提出本科学历以下的人员不用，即使是高科技公司也不可能全部任用研究生啊。所以人力资源部门制定人才战略要科学实际，不能好高骛远，要与企业的发展实际相结合，要可执行。
三、处理好内部人才提拔与外部人才选聘的关系。
对于某一个职位或岗位的人选，是内部选拔还是外部选聘，各有利弊，不可一概而论。有的公司为了体现企业文化的开放性，对所有岗位都采用社会招聘；有的公司为了保护企业的商业秘密，总是倾向于企业内任用。其实，不是任何岗位都适合外部招聘，有的岗位任用外部人才有可能带来不可估量的后果，但是有些岗位聘用外部人才将会带来意想不到的效益。这就要求人力资源部门对本企业的所有岗位有一个全面的分析和规划，清楚地认识到那些岗位适合内部选拔，那些更适合外部招聘。
四、处理好人才招聘与人才培训的关系。
总体而言，人才招聘的成本总是要高于人才培训的成本。所以人力资源部门要认识到人才培养的重要性。有的主管抱怨培训的太好，人才最后都跑了。人力资源管理是一个系统工程，不仅要有激励，还要有约束，不仅要有培训，还要有储备。培训制度的完善就是要防止人才的流失，当然还要建立和完善企业人才的留住机制。
五、处理好部门的功能定位与管理定位的关系。
一名优秀的部门主管不会仅仅从自己管理部门的功能领域去思考、发现问题，而是从企业全盘的角度来出发。人力资源部门的主管不能一味地只注重本部门的职能和功能，而要深入了解其他部门对人才的需求和要求；不能只注重人力成本的控制，还要全面地了解人才市场的行情。