一、最高领导者的亲自参与和支持
企业里任何一个计划要上升到战略的高度，必须有企业最高领导者的参与和支持。很多企业的人力资源战略由人力资源部门制定并负责实施，这是不对的。业务战略通常是企业的最高领导者和业务部门的领导者共同制定并实施的。人力资源战略是业务发展战略的一个主要部分，它包括人才发展战略，因此也需要企业的最高领导者和业务部门的领导者，协同人力资源部门一起制定、实施。其中，人力资源部门负责提供方法和平台，但不能够保证战略成功实施。从某种意义上来说，人力资源部门更像是“润滑油”、“助推器”，而确保战略成功的主要推手，则是企业的最高领导层和业务部门领导层。
当然，企业的CEO是绝对推手，因为组织就是这么现实，如果CEO不严肃对待，没有人会相信这是公司真正要做的事情，业务部门的管理者当然不会加入。在所有人才发展战略做得好的企业中，CEO都是亲力亲为。调查显示，这些成功企业的CEO甚至一半的时间者都用在研究人力资源发展上。
在一个企业中，领导和教导是相辅相成的，只有领导没有教导是片面的业务。我们需要公司的CEO不仅能在重要场合反复强调人力资源发展的重要性，还需要他们亲身参与培训课程。最高领导层的支持和参与，对于人才发展本身可能只有象征性的意义，但却能籍此形成企业重视人才发展的文化。
二、培训和发展体系必须建立在保证企业和员工共同成功的基础之上
这一点被很多企业忽视或“压根没想起来”。其实，它能让企业花较少的钱而提升员工的满意度，甚至可以降低企业的离职率。
所有企业都在追求经营上的最大成功，但却忘记了员工也在从企业中追求最大的满意度和成就感。当员工的成就感和满意度与他对企业的贡献度无法一致时，就需要设法将企业与个人之间的共同点最大化。
对中高层人才，我们在实施发展计划前，要明确什么因素会让他们更满意。需要注意的是，很多高潜质的员工并不知道自己究竟需要什么，自我认知比较模糊，人力资源部门可以通过科学的测评方法，帮助员工找到他们真正的需求所在。
“员工的需要”有两层含义：第一，企业要根据员工的需求，制定具体的计划来发展他们；第二，如果员工的需要企业无法满足，尽早发现是件很好事，这样，企业就不必因此浪费资源，对双方都有好处。
此外，人才发展战略不能只是企业老总等一些精英人才的发展计划——如果只关注了企业中5%到10%的人，对占到80%以上的员工不予考虑，形成的企业文化也就是精英文化。