HR实战：如何优化企业组织结构
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第一， 要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提： 稳定现时的经营生产管理活动； 设置的组织机构具有一定时期的稳定性； 能将旧的机构平稳过
渡到新的机构； 人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位； 不适应的原有岗位人员能平稳的离职， 不会因为个别人员的离职而给企业带来负面
影响， 不会因为个别人的离职带走人员， 导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”：
适应： 是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求， 一般的表现标志是： 尽管企业规模扩大、人员增加， 但企业效率提升速度不匹配， 企业内部不协调、推诿的事情经常发生， 内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求， 部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。
适时： 企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间； 是否在恰当的时机里进行调整或优化； 是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行； 是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序； 是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线； 是否能促进快速提升经营业绩、管理水准； 是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。
适才： 是否有合适的人员或机构来优化调整； 是否能广泛发现能为公司所用的人才； 是否能最大限度发挥现有人才的作用； 是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等， 总之， 是否能最大限度合理地使用人力资源。
第二， 要分工清晰， 有利考核与协调。在现有基础上改进不协调的组织关系， 预防和避免今后可能存在的摩擦关系， 优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位， 能够进行评价和考核， 部门间的管理联系、工作程序协调， 公司的管理制度能有效实施。
第三， 部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。优化调整部门和岗位时， 既要不考虑现有人员， 又要综合考虑人员； 不能为了照顾人情关系， 设立人情部门或岗位； 同时， 又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等， 在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下， 有意识地将部门、岗位和人才培养相结合“企业是个人的发展平台” 的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
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