下面是应届毕业生人力资源网为大家整理的《HR实战：必须识人才》，仅供参考。
“物以类聚，人以群分”，一个不懂基本礼仪的公司，是较难吸引、留下真才的，因为这个公司自身素质就低；优秀的领导训练优秀的部属，优秀的团队又吸引优秀的个人。
面试提问题不要总是老一套的——“请你先介绍一下自己”（应对此类模式问题的书不少了），而是侧面了解对方应征职位所需的特质。不少公司选聘专业人才偏重表面条件，比如选聘品牌管理高层，选择有出众独特创意方法的实操业绩之人才，比仅是工作几年记得些名词解释而业绩一般的专职经理人要有价值的多，前者特质难以替代，而后者较多人易替代。这正是忘了该职位的关键驱动力，而且缺少个性，创新也有限。同样，猎取深谙中国市场的高层，十年以上中国市场文武兼备业绩出众的实操者凤毛棱角，而外企仅因非统领市场关键要素外语一项（可由人代译）不擅，而舍弃更佳人选，取用名牌高学历熟练英语的人选，实操业绩证明MBA≠高层。
我不偏重于对方是否科班出身、是否有本行业经验。总是在同一行业中做，思想做法趋同，形成纵向思维，而跨行业的经验可相互借鉴取长补短。
哈佛最高荣誉“大学教授”获得者迈克尔?波特在其《管理就这么简单》中强调：……“据我所知，变革成功的企业多数都做到了这一点：变革的领导人应选择“外行人”。IBM前首席执行官路易士?郭士纳的经历给了我们一个很好的例证。在他就任IBM期间（1993～2002），IBM由一家亏损严重的计算机制造公司，变成相当赢利的科技服务巨人。在他就任前，被媒体形容为“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM，已有157亿美元的赤字，濒临倒闭边缘。IBM当时需要的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。无庸讳言，领导当时的IBM是一大挑战，文化与变革是最棘手的问题。郭士纳也许不是专业能力最强的，却是最适合的人选。后来证明他可以胜任。他不仅打破IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式——从硬件转向服务——带领IBM走出重重迷雾。?
为什么要选择“外行人”？外行人没有在公司内部经营管理所积累起来的经验。对于新的公司，他知道得很少，可以不受公司内部氛围的影响，敢于大胆地进行改革。”……
1998年我们曾找到一位时任香港创维集团直属事业部华北区总经理葛霖松先生，交流中他谈到令他心甘情愿跟随的上级一定具有谦逊、明智、公正的秉性。我们经多方对葛先生进行了背景调查（包括他母校山东大学），获得公认看法，即他出众的创新智慧、认真的做事精神、守信公正的做人表现。我们认为葛先生有山东人的直爽、忠诚，又不失灵活，是驰骋市场的实干人才，以他的思维头脑、个性、经历是擅长全国品牌营销策划、统领全国市场的复合型高级人才。后经董事长兼总裁复试也认可其综合素质，当问及是否做过笔记本电脑时，他坦城的讲没有，在最后同另一位以业内经验见长的候选人作取舍时，我偏向了后者。之后，葛先生接受赠股加盟山东一家中外合作经贸公司，统率公司全国市场，负责也未做过的高端通信、数码影像、电子商务等，为公司建立起口碑良好的公司文化、形象，将营业额从1999年的7000万元，递增到2004年超过5亿元。结果证明，我当初的想当然判断是错了，与这样一位营销将才失之交臂，深感遗憾。
很多行业专家和高管，回头看他们大学所学专业、从业经历，不少与日后成功事业“不对口”。倡导“不添加甲醛酿造”跃居行业销售第一的“金威啤酒”，即是业外新加盟总经理叶旭全先生的创新。同样来自业外的祁玉民总经理力挽“华晨”汽车胜出。创新来自丰富的联想和跨领域的经验知识共享。
不少HR经理在实际初选、面试中，不自觉又回到过去的惯性思维模式中，对总监以上高层任职资格又重蹈同业经历为先的窠臼。
公司招聘经理人应德才兼备，德在先，否则轻以小人之心度君子之腹，不能以身作则，重则背信弃义做出损伤公司的事。选拔优秀的高层“人财”，必是：人品好、有能力。相应的基本素质就是守信、认真、智慧，对上不谄媚、同级不妒能、对下不傲慢。
综合素质高的人才，言之规范、简要，行之有礼、高效。领导者一定要有大眼界，以身作则倡导“行胜于言”，说的比做的多是君子之耻。夸夸其谈者，须观察他的行为。能否讲出平时有无具体的学习内容？听他人生最有感悟的是什么？信念是什么？言谈举止表现出的职业化水平怎样？面试交谈时，如果口头语频繁说出，像近年汉语口语中泛滥的“然后”，暴露出此人反躬自省较弱，易受社会流行风气影响。
我们要考察所有员工（含应聘员工）的文明、修养水平，比如:借他人钱物无故不按时归还，甚至假借各种“理由”拖延不还、或损失，均是教养欠缺表现。有无该让座不让、不自觉排队、随处丢废物、共餐时翻挑菜、室内集会/谈话时手机响铃、随手不关门、禁烟场所抽烟或不顾及旁人被动吸烟、不敲门闯入等，都是不可容忍的不文明劣习，再一不再二要清除出团队（不予录用）！同等业绩表现下，员工有以下习性：粗俗口头语、公场大声讲话或晾熏人脚、坐着屈腿上踩椅或抠脚、酒席上“小动作”、不讲究整洁等上不了“大席”的陋习，已表现出其见识、修养的欠缺，不予考虑提升。考察应主要由上级考核部属，而非偏听综合认知、理解有限的下级员工对上级的所谓感觉、认为。
选用人才同乡观念不足取，在中国以省为老乡，在国外，以中国人为同胞，在星际，以我们都是地球人，眼界决定观念。同一家公司同乡、校友较多时（所占分公司总经理以上职位不能超过三分之一），易形成派系，对“圈外”同事造成压力或排挤，对公司文化破坏很大。
我们不忘告知被公司约来面试的个人的往来路费标准。这看似是“小钱”，但为我们赢得很多好感口碑，证明我们的诚意求才，吸引来了更多人才。这也是我们学习“雅虎”、“安捷伦”、“创维”等逐渐多起来的大小公司做法的收益。
具有市场竞争力的优厚薪酬福利和高水准的专业学习机会、企业文化，是吸引人才，留下人才的关键要素之一。公司求才想省（赚小便宜）薪酬成本，一定会在今后因被聘者智能所限走弯路（吃大亏）。“没有金刚钻，不揽瓷器活”。结果让我们相信高待遇（具市场竞争力的年薪或职务底薪+效益奖金，科学的绩效考核）请来、留住真才，低待遇招来、留下庸才（想以银价获得纯金本身就违背市场价值）。待遇不具市场竞争力，就算做出高水准的工作，也会因为责任和利益的不对等而不能够持久。
在提高培训费预算时有人提出：“公司为员工付出了培训（包括海外）成本，万一员工走了怎么办？”董事长反问：“那没走的员工呢？”视角的不同，产生的结果大不同。员工每日感受到公司“以人为本”的真实关心，势必提高归宿感、凝聚力，愿意同公司共发展。
不执行劳动法支付辞退金，即使被辞员工不追讨，也会推出一名倍增的公司坏口碑传播者，守信就是公司的信誉，如果公司不按劳动法规定和公司规定，不能公正的对待员工，势必失人心、失人才、失收益，常常是因小失大，负面影响不可轻视，近年来各传媒也有著名大公司因此破坏公司形象的报道。
对于面谈过暂未聘用的高级人才勿忘有个回话，避免给接触公司的“准顾客”以“来而无往”的不良印象。据笔者所知，“谭木匠”公司对经理职以上候选人就有专函回复，附产品渊源的连环画小册子，很好地宣传了公司和产品，增加了好口碑传播者。
中国经典著作《弟子规》讲：“果人者人多畏言不讳色不媚不亲仁无限害小人进百事坏”。其意为：对于真正品行高尚的人，人们都会心存敬畏。因为仁者说话时直言不讳，也不阿谀奉承。不亲近品德高尚的仁者，就会有无限的害处。这样一来小人就会乘机接近，很多事情都因此而不能成就。
对公司外无恶意的进言，一定要礼待来而有复！各位考官勿忘古训：“忠言逆耳利于行”啊。
经理级以上的人才，极少跑到人才市场（专场会除外）找工作、递简历。上来就接受面试，而不先对加盟公司进行各方了解，这样少有是真才实学。寻找潜伏的千里马除猎头外可另辟蹊径，比如在权威性的经济、管理、人力网站，从作者、文中提及者发现其踪影，从全国性大集团直属公司的资深人士那里探询他们了解的市场资深人才，结识资深人士除会议、各协会、商会外，还可尝试从专业网站寻觅，像“人和网”、“联络家”等。
事关公司前途的人力资源成员和面试官，你要先够标准，才能慧眼识出真才！
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