作为空降的HR高管，如何选择与自己匹配的公司?如何选择与自己互补的上司?如何让自己价值在新的公司中得到认可?如何让自己在新公司中得以生存?给HR高管几点建议，在一个新的企业中、新的环境中如何与上司、同事、相关的业务部门打成一片，在错综复杂的人际关系中占有一席不败之地，发挥自己的特长，在生存中求发展，在发展中求提高。
一、跳槽前的准备：
HR的工作内容本身就包括了公司招聘面试，如何选人看人，如何做判断等等，但为什么遇到自己要跳槽的时候却总是在犹豫不决，时常也会发生从一个水坑跳到了一个火坑里的现象，原因何在?根据与一些HR的高管沟通与交流不难发现，其中的原因主要表现在：1、过分的高估了自己，总以为自己阅人无数，不会看走眼，被自己的感觉与错觉所蒙骗。2、对自己的职业生涯定位不够清晰，不知道自己到底想要什么。3、对选择行业没有足够研究，没有充分地去分析行业的特点与属性。4、仓促的决定，对新上司了解不够，对公司的企业文化不了解，没有对企业发展的阶段性、公司规模、性质进行深入了解与分析。由于上述几点因素导致诸多HR高管跳槽后出现各类综合症的根本源头。
跳槽对一个高层管理者来说一个非常严谨的、负责的选择，同时也是风险较量与突破自我的一种过程。所以在跳槽前作为HR的高管务必要理性的选择，多纬度的分析与研究。a、可以从行业的发展前景性、持续性、稳定性上分析。b、增加与新上司的沟通面谈次数，提炼新上司的做事风格，性格特征。C、通过科学的SWOT分析工具来对自己分析，分析自己擅长的与需要完善的地方。d、允许的情况下，可以拿一些新公司文件介绍，规章制度、企业文化的理念等资料来进行分析这些制度背后的意义与含义。E、通过一些招聘网上查找一些目前正在新公司工作但又准备跳槽的员工，扮演其他的角色与他们取得联系，直接或间接地了解公司的发展状况与经营的理念。有了这些充分的准备，结合自身的专业与特点，理性地对新公司进行一个全面的分析与判断，从而降低了跳槽风险，提高了新环境中的生存概率，最终取得足够的时间来发挥自己的专业，赢得上司、同事、下属的信任。
二、角色转换的适应度：
身边太多的案例可以说明角色定位的重要性，当猎头把你推荐给新公司的老板面试时，因为你还不是他们的员工，所以这个时候你可能会比较放松，把自己最好的一面全部展示了，从看待问题的角度也会略有不同，把自己当作顾问式的角色说出自己想法与做法，老总听到一些新名词或一些新的管理方法时定会眼睛发亮的看着你，总认为找一个HR高管就可以救治整个公司。
当HR高管真正进入新公司时，有不少的管理者还没有及时的转换角色，面试时像恋爱一样，都很甜蜜，但一旦进入公司时，现实就出现了。与上司瞬间就直接产生上下级的领导关系，这时需要的是解决问题的方法与执行能力，而不是一些相关的建议与讨论。
三、HR不要孤军奋战，获得支持：
一个企业中，与老板接触最多的是HR高层管理者，因为人是一切管理的根源，解决了人的问题，其他问题将会迎刃而解，不功自破。在处理人事问题上，作为HR管理者要特别谨慎，尽管HR心里知道老板想要什么，但怎么样跟各业务部门沟通，取得大家的认同和参与，是HR管理者需要认真反思的问题。在做人力资源项目的时候，HR永远不能总是打着这是人力资源部的项目的旗号，一定要说这是公司的项目，这是老板的项目，而且在设计方案时就要把所有的业务部门、职能部门的经理全都拉进来，把项目变成是他们的，而不是自己的，自己只是一个组织者，具体计划的落实、责任的承担以及相应的收益都是他们的;否则你自己表现得越强势，死得就越快，而且反而把老板搞得也很被动。
HR永远不要让自己孤军奋战，要把人力资源要做的事都变成老板和其他部门管理者想干、要干、愿意干，且必须由他们承担责任的事，让他们知道，出的成果也是他们做出来的，而不是HR做出来的，HR只是作为幕后推手，把他们的思想用专业化的理论和工具提炼出来，进行了再加工和再创造而已。这样做就容易在老板和各部门之间建立起信任关系。
四、老板面前是否真的需要新官上任“三把火”：
许多空降兵最容易犯的一个共性错误就是：走入新官上任“三把火”误区。在大多空降兵的眼里，进入一个新的公司务必要在短期内给老板做出业绩来证明自己的能力与实力，为了在短期出成绩，往往工作上的一些做法会伤害到企业里原有的部分员工利益，甚至造成公司工作氛围出现极端负面的情况。也许可能会出现短期的不同表现，看到了一些表面的改善，殊不知表面的背后隐藏着极大的不满与报怨。随着空降兵的“三把火”不断燃烧，不断扩大化，带来的后果影响主要表现在：1、公司现有的员工没有安全感。2、员工离职率不断提高。3、人际关系不断进入复杂化。4、阳奉阴违的员工越来越多。5、员工劳动争议越来越多。为了避免以上问题的发生，空降HR的高管是否需要反思自己，在管理中真的看到问题本质了吗?为了短期利益，自己的工作方法是否真的能够给企业换血吗?带来新的、可持续性的发展吗?真的能够拯救这个企业吗?难道老板真的没有看到这些问题吗?诸如此类的自问，是否真的需要静下心好好的思考与总结?
那空降HR高管如何才能真正意义上做到对企业有价值，有帮助呢?首先，空降到一个新的公司，新的环境里，要立即了解的是公司业务运营模式与市场销售数据，充分掌握公司的业务动态。其次，快速梳理企业内部人员结构，用工情况、规章制度、工作方式，各部门对HR管理的需求与建议，充分安排各部门负责人访谈计划，分析问题的真伪。有了外部原因分析，有重点的与部门内员工进行沟通与分析，查找问题根源所在，真正意义上梳理与发现问题的本质。最后，根据公司的战略布局，针对各业务部门的实际需求与合理建议，结合本部门员工的专业能力，工作方法等制定系统性的一个工作规划与完成时间。
与企业老板有效沟通表达自己解决问题的思路，阶段性的工作计划与配合支持。不断的从突发问题、个性问题、共性问题、短期问题、长期问题中找到目前企业急需解决的核心问题，从小问题、多细节着手，从突破点到覆盖面的点滴串联。
总之，作为空降兵的HR高管，一定要理性思考问题，艺术性地解决问题。
五、信任是建立在业绩基础之上：
很多HR高管进入新公司里刚开始信心百倍，但随着时间的不断推进，对公司内部管理、人际关系、发展阶段性有了充分的了解与认识后发现进入前后有着截然不同的感悟。出现了难以解决的问题、难以沟通的问题、难以短期内实现的目标等等，此刻部分的HR高管可能会产生后悔的情绪、报怨的心声。认为当初老板没有坦诚面试与沟通，给自己画了一个难以实现的大饼。由于以上问题的发生导致HR高管对老板产生了怀疑态度，工作的积极性一落千丈，效率明显下降，以至于很多工作不达标，老板也会瞬间用怀疑的目光审视自己的工作，相互之间少了一份真诚，多了一份疑虑，所以很难产生双方的信任感与支持度。
不管企业老板如何，首先，HR高管要转换自己的思路，调整自己的工作方法，每每遇到类似问题时，我们不妨先问问自己，我如何做才能让自己的上司，公司的老板信任?拿什么来证明自己?信任的前提条件又是什么?什么是管理，简而言之，管理就是要将复杂的事情简单化，混乱的事情标准化、流程化。管事理人，管理正确的事，理顺结构的人员。如何在新公司短期内创造出业绩，这个业绩可以具体细分到人、销、产、研、财五个方面;如何招到符合企业阶段性的人才?如何帮助到营销部门的销售产出?如何配合生产部门提高产能与质量控制?如何控制人工成本与优化成本?有了这些问题的梳理，作为空降兵的HR高管必须拿出自己擅长的专业知识结合企业实际运营情况调整工作的重点与阶段工作目标。
空降兵的成活不仅取决于一个公司的体制与文化，很大程度上也取决于空降兵本身的专业知识与快速适应能力。业绩不分大小，只有重要程度与价值贡献不同而已。空降到哪虽然很重要，但如何让空降安全着落，建立支撑空降的保障尤为重要。