“战略中心型组织”基于平衡计分卡(BSC)在长期实践演进中得出的核心理论：从动态战略管理的高度，整合企业内部流程与外部市场环境，建立一种能够保证组织在战略层面可持续发展的新型绩效评估系统。也就是说，只有建立战略中心型组织，才能有效实施BSC的绩效评估和平衡工具。
青岛啤酒是国内较早引进、实施BSC的国企之一。从2003年到2013年，在十年的磨合运转中，围绕建立“战略中心型组织”构建起一整套人力资源战略管理体系，并凝练起积极进取的团队合作意识、雷厉风行的战略执行力和步调一致的组织凝聚力。
其中组织架构和人力资源管理部门变革是实现“战略中心型组织”的两项关键驱动要素。
首先，以价值链为核心整合组织架构。2005年，青啤内部发动“第二次管理革命”，在市场导向的总目标下，取消了运行近6年的事业部制，将八大事业部改造为七个具有独立法人资格的“区域营销公司”，将工厂和销售的责任与利润捆绑在一起形成价值链，同时将总部各部门职能办公室回归到价值链指向上。紧接着2007年通过成立“营销中心”与“制造中心”两个专业化运营平台，重新打造一个“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的新型组织体系。
其次，推动人力资源管理部门组织变革。青啤把引进BSC的2003年称为“HR基础年”，从管理架构、制度、流程、机制、队伍建设等方面着手进行基础性建设，搭建起人力资源战略管理的基础框架。青啤还与美国A-B公司达成协议，长期进行最佳实践经验交流，通过“标杆管理”，学习引进国际名企人力资源管理机制和经验。在学习的同时，结合企业自身实际，构建了以能力为导向的用人机制、以业绩为导向的激励机制，全面推行基于岗位价值的薪酬管理体系。青啤还借助BSC的导入建立起基于战略目标导向、聚焦和整合的绩效管理体系，使人力资源管理角色和职能逐渐转变为“专家”和“业务伙伴”，使人力资源管理工作融入企业战略和业务运营价值链。
纵观近十年来青啤组织变革历程，其人力资源管理组织架构大致经历了三个发展阶段：从2002—2006年间强调专业化和技术性的单维度职能式架构，调整到 2007—2009年间充分考虑制造与营销两大业务系统对人力资源管理个性化、差异化要求的“一横两纵”矩阵式架构。直至2010年以后逐渐建立起基于“战略目标导向、三级职能定位”的人力资源战略管理体系。
人力资源管理总部侧重于战略目标导向 ，两大中心人力资源运营管理紧密聚焦对接核心业务，基层业务单元通过专业化管理为业务运营及一线员工提供贴身服务。这样，一整套人力资源战略管理体系充分体现了战略变革推动者、业务合作伙伴、职能模块专家和员工代言人的多重角色定位及要求。
除了进行人力资源部门组织变革外，青啤HRM还围绕“战略中心型组织”的要求确定了使命和愿景：以“机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐”为使命，以使青啤成为一家“具有国际影响力的最佳雇主”为愿景。基于此种使命和愿景，青啤构建了核心人才库、多元化激励和科学约束机制等人力资源管理制度。
《青岛啤酒：HR变革驱动战略中心型组织》相关文章：