误区一、收益增加是好事，成本增加是坏事
这是最大的一个误区。真相是，公司的部分收益极具赢利性，部分收益则基本上无利可图。如果利用利润地图仔细观察任何一家公司的净利润率，你会发现，20%-30%的业务是赢利的，30%-40%的业务是不赢利的，剩余部分则利润微薄。
当专注于平均利润率或总利润率时，你会忽视这一基本事实：仅需采取极具针对性的措施，几乎无须任何成本即可从根本上提升利润率。大部分销售薪酬系统仅以收益作为衡量标准，然而，并非所有的销售收益都具有相同的利润率(很多销售收益甚至毫无利润可言)。因此，大部分公司注定要承担巨大的隐性不赢利问题的重负。
那么成本呢?如果所有的收益一概被视为是可取的，那么，所有成本无一例外都是不好的。因此，大部分成本削减方案所涵盖的范围均十分广泛和全面。事实上，公司业务利润率较高的部分可以而且理应承担起占据、扩展市场份额所需的额外支出。可是，这种可能性往往被排除在外，因为不赢利的业务占用了本不应使用的资源。
最危险的就是，你的竞争对手可通过有选择性地分配资源，发现并抢走你手中利润率最高的业务。
误区二、尽量为客户提供他们想要的
这一误区一针见血地指出了你对你的业务的定位。你应为客户提供他们需要的，这往往不同于“为客户提供他们想要的”。“客户想要的”通常由其当前的经营方式决定，而“客户需要的”则会推动他们前进，使他们有能力改变和改进业务。
如果你有能力让客户采用一种新的、更好的方法开展经营，那么，你将会成为他们至关重要的战略合作伙伴，而不是一个随时可被替换的供应商。这就是你超越竞争对手、提升重要客户的销售额和利润、拥有持久战略优势的关键所在。你可在你的客户身上花些时间，运用渠道地图(一个用于收集和分析延伸供应链经济模型的程序，在之后章节中将作阐述)等强有力的工具，借此发现客户的实际需求，以及创造价值的新方法。
客户往往无法马上发现实际需求，低端购买者以及公司销售人员—如果觉得其他经理人牵扯进客户关系令他们丧失了控制权时—就会抵制变动。然而，你可运用行之有效的措施推销和管理客户内在的变动，具体措施包括展示项目，为其提供兼具可行性与回报的工作演示。
误区三、销售人员和运营部门各司其职
在客户关系管理中，当你在处理一次性客户需求时，这一职能区分是合理的。不过，对于你的核心客户来说，运营部门扮演着一个至关重要的角色，无论是在初期推销以及之后长期的关系维护过程中，均是如此。各行业的重要公司都在减少供应商基数(即供应商的数量)，削减幅度达40%-60%。保留下来的供应商大幅增加了市场份额，而其他供应商的市场份额则大幅下滑。令供应商得以幸存下来的关键因素，就是能够通过库存管理、共同设计产品以及运营管理的创新做法，提升客户使用供应商产品的利润率。这里，运营团队对于成功地维护客户关系与促进收益增长而言至关重要。
误区四、所有的客户理应得到相同的优质服务
在大多数公司中，如果你致力于为所有客户提供相同的优质服务，那么服务水平就会下滑，成本就会失控。当出现这种情况时，管理层就要面临重新平衡供应链这一难题：其目标将如钟摆一般，在成本与服务之间摇摆不定。在某个季度，由于成本过高，管理层侧重于减少库存;而下一个季度，由于客户需求旺盛，他们又会大力增加库存。