自从2012年8月加入京东后,隆雨几乎没有在晚上9点前下班过,她的日程表里密密麻麻填满了各种会议。“从今年3月开始,我们先后组织了50多场内部开放式人才盘点会议,”在位于北京北辰世纪中心大厦A座6层的办公室,她指着墙上的宣传画对《财经天下》周刊说,“这是我们五年战略规划的一部分,未来10年,京东管理人员的70%要来自内部提拔。”
隆雨是京东首席人力资源官(CHO)兼首席法律顾问(GC)。被她特别提出的是“京东HR五年战略规划”,包含了6条目标:构建卓越的企业文化;搭建完善的人才发展体系;建设京东大学;持续优化绩效体系;构建完善高校的人力资源系、信息管理系;建设并推广雇主品牌。这还只是几乎贴满了其办公室墙壁的京东HR规划之一。
这里是京东人力资源管理中心(HR)的所在地。在隆雨的办公室外,有200名员工正不停忙碌着。京东还有100多名HR员工分散在上海、广州、济南、宿迁等地。截至9月底,这个部门的人数超过330人,几乎比许多公司的员工总规模还多。从成立到2007年7月的很长一段时间,这家公司甚至没有HR部门,只有2名员工兼职负责像招聘、面试、晋升加薪等基础性工作。
那时候,媒体报道京东总是用“在中关村的一栋小破楼里”作为开头。现在,仅其总部所在的北辰世纪中心里就有超过4000名员工,全国员工总规模则超过3万人。而且,在京东,快递、仓库和客服等基层员工占比约80%,程序员等技术员工仅占10%左右。如果说百度、腾讯等纯粹的互联网公司可以奉行工程师文化的话,京东却需要在两种人群中找到平衡。
如此快速发展与结构复杂的公司,让刘强东必须建立起一个严密运转的人力资源管理系统。
要330人做什么
京东HR部门的快速发展从2009年开始。这年10月,京东副总裁关有民作为HR部门的第8名员工加盟京东。此前,关有民在一家大型连锁零售企业从事HR工作。当时,京东已经获得了第二轮融资——来自今日资本、雄牛资本以及银行家梁伯韬的私人公司共计2100万美元的联合注资。这也是2008年金融危机后中国电商公司获得的第一笔融资,中国电子商务领域的爆发式增长开始预热。关有民不想错过这个机会。
面试时,刘强东问了关有民三个问题:未来,京东可能要覆盖到200多个城市的业务,如何保证HR队伍和公司的建设?怎么样能使规模这么庞大的公司员工有一致的文化和理念?刘强东一直保持着亲自面试高管的习惯,直到2013年初公司每个部门的负责人(即所谓的“CXO”)配备齐全。
随着业务的扩张,从订单处理、接听电话、出库、财务收钱到售后服务、网站设计等,公司各方面暴露出来的问题让刘强东措手不及。“一下子一夜醒来,全都跟不上了,”刘强东意识到,“公司不同规模需要不同的管理风格,如果我不改变,那我就是公司的瓶颈了。”他选择了去中欧商学院读EMBA课程,并开始引进专业HR管理人才。
进入京东后,关有民发现,他的工作远比刘强东提出的那三个问题复杂得多。“京东的业务模式和传统的线下零售连锁业态的运营有着巨大区别,这给HR的工作带来了许多意想不到的挑战。”他对《财经天下》周刊表示,不同于实体店或者快递公司,京东的资源大多集中在物流中心、快递业务以及后端的客服环节,而且,每一张订单面对的都是一个消费者的个性化需求,并且需要有呼叫中心的配合,接受顾客的咨询。
这很麻烦,但做好了就是京东的优势。刘强东不止一次地强调,竞争会越来越激烈,留下来大平台会越来越痛苦,“京东必须要有忧患意识,用户体验差一点点最后就可能会死掉。如果京东用户体验高于友商(竞争对手),那我们就能睡觉了。”
招聘也是一个挑战。由于京东业务发展快速,招聘任务剧增,关有民基本上每天都在组织面试。彼时,电子商务正处于大发展阶段,电商人才奇缺,很难找到“既要熟悉电子商务公司运营的整个业务流程、具有行业经验和背景,又要具备一定的特质”的员工。因此,相关的培训就显得尤为重要,而且区域业务的发展也急需HR的专业服务与支持。
为此,京东HR部门有了明确分工——设立了招聘、薪酬、绩效、组织发展、员工关系、培训等部门并独立开展业务,充实和完善了四大区域和宿迁的HR团队,建立了总部、区域的HR业务运营管理体系。
京东的HR部门由此进入快速发展期,到2011年HR部门员工超过100人,同年5月,京东的员工突破一万人。与之相呼应的是京东业务规模的急速扩张:2010年,京东的交易额破百亿;2011年,其交易额更是飙升到309亿。
隆雨加入京东后,在之前架构的基础上重新梳理了HR部门的职能。现在HR部门共分为四个部门:人力资源管理中心负责六大区域的招聘、薪酬、绩效考核;组织发展部负责人才选拔和培养;在之前培训部的基础上成立京东大学;员工关系部改为员工关怀部。
一直以来,如何招聘和留住员工是所有公司的HR部门最主要的任务。在京东,这一任务显得更为巨大。
“今年我们的招聘计划是1.5万人,”隆雨没有因为这个数字而感到压力,“我们负责招聘的员工,人人都是一把好手。”京东的招聘主要通过四种渠道进行:在社会媒体上,利用平面媒体、网络媒体和猎头公司招聘基层管理人员,而拉手和58同城则面向基层员工;通过校企合作、校园宣讲,招聘应届毕业生;内部培养管理人员;内部员工推荐,则一直是京东的一个传统。
隆雨办公室外面不远处的一处区域挤满了人,桌子上摆着“入职办理”的标识,旁边紧挨着“离职办理”。“为了让员工少跑些路,我们每周都设定了专门的入职和离职办理时间,”关有民说。
“我们的体量非常大,虽然看起来离职的人不少,但我们的离职率在电商行业是低的,”隆雨说。京东的离职率不到10%.为了减少员工的流动率,隆雨带领HR部门打造了快速人才通道,为员工制定了各种培训规划和个人发展计划,并制定了员工关怀计划以及家庭关怀计划。
让管理层自掘坟墓
按照刘强东的计划,未来70%的管理人员要来自内部的提拔。“这对我是个很大的挑战。”隆雨说。京东一改以往闭门的方式,花了三四个月的时间做了一次开放式人才盘点,“重点在于选拔高潜人才,针对性地制定培养计划。”