强制分布法这种方法来源和动力在于，实施绩效考核的企业都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。
很多企业都希望绩效考核结果要合理拉开距离。然而在实际考核中强制分布的结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的”趋中效应”。于是强制分布法就成为很多企业为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。
强制分步法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，主要原因在于被考核者正常评价和考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来经过强制分布后的考核结果和数据是失真的。
【典型案例】
某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到普通员工每个人都忐忑不安，公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底要根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A(优秀)、B(良好)、C(一般)、D(较差)、E(特别差)五个等级，要求各个部门考核结果按照总人数分别占10%、20%、40%、20%、10%。
该供公司考核规定：如果员工有一次被排在最后一级那么工资降一级，如果有两次排在最后一级则需要下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%则被强制淘汰，此外下岗培训期间员工只领取基本生活费。
公司各级经理和员工对这种绩效考核方法都很有意见，其中有些职能部门例如财务部经理每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家工作中都有明确的绩效评价标准，从一定意义上来讲都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年孙雪因家里有事请了几天假，还有几次迟到了，但是也没耽误工作。财务部经理实在没办法只好把孙雪报上去了，孙雪为了财务部的强制离散指标成了考核的”牺牲品”。
【案例分析】
对于财务部门，部门经理对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。对于掌管人数较少下属的部门而言，实施强制分布法尤为困难，也不合理。
财务部门的绩效考评方案，需要特别注意的是，作为财务部经理必须做好任职资格和岗位说明书，在实践中要紧密结合岗位职责的要求进行考核，日常工作中财务部经理要注意积累考核证据，考核结果和绩效工资挂钩，这样会让被考核者口服心服。
总之，失真的考核结果无论对于企业还是被考核者，都是不客观的，被考核者无法接受，最终企业也必将为这种考核结果造成的一切后果买单。
考核结果末位淘汰的利与弊
末位淘汰制在GE和华为等有些大企业普遍采用，在员工数量达到一定规模的企业采用这种方法也起到一定激励效果，但是很多中小企业误以为这种方法是万能药，以为采用了“末尾淘汰制”就可能导致任何企业管理的成功，为此"末位淘汰制"被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。但是这种“邯郸学步”的方法真的有效吗?
“末位淘汰制”是指企业根据设定的经营管理目标，结合各个岗位的实际情况，以绩效考核指标为标准对员工进行考核，最后根据考核的结果对评分排名靠后的员工进行强制淘汰的绩效管理制度。该种制度的来历是由美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。
末位淘汰制的理论来源于“活力曲线”，这种理论假设是在一个企业里，总有10%的人是优秀的，10%的人是落后的，还有大部分的人是处于中间状态。简单来说就是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的正态分布。通用公司的杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理员工进行严格的绩效考核评估和类别区分，从而产生20%的明星员工(纳入“A”类)，70%的活力员工(纳入“B”类)以及10%的落后员工(统一纳入“C”类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进这则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在韦尔奇的近20年治理期间市值增长30多倍，成为华尔街的宠儿。
首先说一下"末位淘汰制"的正向作用：末位淘汰制是一种强势的管理，通过这种高压管理给员工一定的压力，激发他们的积极性和潜力，综合起来主要优点如下：
(1)激励员工的一种有效手段：因为末位淘汰制是一种强势管理，旨在寄予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态，避免企业人浮于事的现状，提高了工作的效率和部门的效益。
(2)通过淘汰来分流员工降低成本：通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的有效精简;
再说一下“末位淘汰制”的负向作用：这种做法会造成员工的职业不安全感和对公司忠诚度的下降，此外如果员工受到不公平的考核评价被强制淘汰，那么对企业品牌声望也是一种致命的伤害。这种方法实践中操作存在以下难点：
(1)淘汰比例和规模难以确定：企业到底淘汰多少比较合适，如果淘汰人员比例过高，则容易造成后备招聘和培训等配套管理力量跟不上，员工心理负担过重会导致同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低又起不到应有的作用，此外还有就是淘汰人员对应配套安置，也需要慎重考虑。
(2)业务和职能类人员的差异：职能人员工作以岗位标准为要求，每个人工作内容不同甚至没有可比性，如果考核分数相同甚至没有拉开距离也是非常正常的现象，这种情况下强制淘汰未免不够合理;
(3)淘汰频度和底线的控制：年度淘汰还是季度淘汰?淘汰到一定程度如何控制底线?其实很难有效控制。
(4)这种制度实施可能破坏团队协作和人际关系：末位淘汰制主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在工作环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，同事关系也很紧张，团队精神差，必然导致员工都注重人际关系不关注实际工作业绩的现象。
(5)末位淘汰制的法律风险：末位淘汰制有“违法“的风险。企业和员工共同签定的《劳动合同》基于双方意愿的基础上行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前任何一方单方的解除合同都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。
(6)末尾淘汰制可能导致优秀员工流失：在长期强烈竞争的工作氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡。另外，优秀员工在目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰，这种“杀鸡骇猴”的考核方式，会造成整个团队风气不良，导致绩效优秀的员工感受到生活的无趣和不适而产生走人的想法。
从一定意义上来讲，任何一项管理方法都有双刃剑的效果，末位淘汰制弄的好对员工有激励，弄不好会有误伤，所以末位淘汰制使用起来要慎重：
(1)这种方法不适合规模特别小的中小企业，适合规模特别大的企业，这种企业考核人数样本多很容易区分做的好的，做的一般的还有做的差的员工。
(2)注意试用范围：在试点范围选择上要重点选择业绩有明显差异的部门，例如销售部等对公司业绩会产生较大影响的部门进行试点，不断总结经验进行推广。
(3)“被末位淘汰“的员工要设置合理的绩效观察期给员工以改进机会：如果实在不成再彻底淘汰，这样会让员工口服心服。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的不要轻易就给末位员工带个“不成”的帽子，设置缓冲期也有效降低企业的运营成本。
事实上，美国GE公司推行的“末位淘汰制”并不是强制一步到位就淘汰掉：GE通过将员工按能力排序，处于最后10%的员工要么在90天之内提高职业技能以适应公司内新的岗位，要么选择离开公司，也正因为GE重视拟裁员工的再培训，使得被裁员工能在其他公司迅速找到工作，因此解除劳动关系对员工和公司都没有太多的负面影响，因为末位淘汰的员工是口服心服的，他们并不恨企业。