一、1美元的培训投入=30美元的产出
这是一个流传了很长时间的说法，真正做培训就会知道，靠一次两次培训区改变一个人有多难，此其一;其二，影响工作产出的因素非常多，培训是其中之一，而要衡量培训在其中起到了多大作用，基本没有可能，特别是对管理类的培训而言。
这是最近比较流行的说法，其实我们可以先看看，做市场和销售的会这么说么?或者财务有这么说么?为什么不说?因为他们已经是战略伙伴了。要让人力资源管理真的称谓战略伙伴，我的理解是HR要像销售一样去了解客户(员工)想要什么，能不能做，而不是现在这样。
在现在这家企业碰到的一件事：公司年底要弄绩效考核，同事们都在教我怎么写可以让HR不来找麻烦——难道HR在大部分人的心目中=麻烦?这边不以传统的HR6大模块(人力资源规划，招聘，薪酬，培训，绩效，员工关系)做分类，借用一下常见的 招、育、用、留四招。
一、招
招人可能是误解最大的一块，大部分部门认为招人就是在网上挂个职位坐着收简历，实际上一个合格的招聘部门应该用猎头思维去做：
1.首先是需求分析：能根据公司战略制定招聘计划，或者根据人才市场的情况预测招聘进度并影响公司战略。说的比较空，稍微解释下，比如一家传统的物流企业想利用IT整合资源，那么HR必须在年前做好IT团队的招聘计划，确保未来不会因为“没人”影响战略。
其次，同样的例子，如果HR部门判断未来市场上这类人才比较紧缺，公司也没有比较好的人才竞争力，那么可以建议转为外包或者系统开发。
2.人才地图：实质上就是我们要招的人在哪里。我印象最深的是《朝九晚五》，关于怎么挑选人才的问题：
背景：需要招聘一名懂IT技术、金融行业、并购投资的高端人才
解决方案：1.在投行中寻找负责IT的管理人才;2.在金融IT行业中寻找有过并购经验的管理人才。
3.测评工具和面试技能：HR必须要能影响用人部门采用正确的测评工具。
二、育
1.绩效：首先绩效考核不应该是用来扣你钱，而是发现你的不足，再配合培训体系做有针对性的加强。
2.培训体系：什么阶段适用什么课程，你不应该让VP去上office技能课，也不应该让翻译去上MBA，通过“招人”的需求分析，可以设定出这个岗位所需能力的课程，再通过上面的绩效考核，确定到“具体的个人”需要什么课程。
3.培训反馈：不是指培训之后给老师的打分，而是指培训之后的个人总结，可以是让受培训者在自己部门内部分享心得，也可以是一周后所有学员的互相交流，总之不要把培训当做一次性事件。
三、用
1.了解业务：这一块类似HRBP，如果一个HR不知道这个部门的利润从何而来，有哪些成本，何谈做好招人时的需求分析?
2.合理的部门架构：项目制为主，还是业务为主，如何减少内耗，如何互相制约，如何越级申诉，这都是设计组织架构时应该考虑的。
3.建立多元化的考核体系：除了客观的KPI之外，还要平衡部门领导，同事对一个人的评价;避免因为与领导价值观不合导致的优秀人才流失。
此外，还必须评价一个KPI指标是否客观，完成KPI的员工是否符合正态分布。想要用好一个人，光靠HR一个部门是不行的!
四、留
1.成本分析：首先你要懂得财务知识，能分析用工成本、收入、利润、净利润等之间的关系;这样在年度调薪时才能在董事会那里争取更多的预算，合格的部门领导应该为部门争取利益，HR在调薪时必须将公司看成自己的部门。
在你了解“各部门利润从何而来”和“整个公司的财务数据”之后，你应该有了一个宏观的薪酬预算，然后根据各职位的评分开始设计薪酬。
2.薪酬体系：不多，不管你怎么评分，用什么工具，我只需要你能解释“为什么坐我对面那个家伙干的活跟我一样多，每个月却比我多一千”这类问题就行。
3.环境：让员工喜欢他的工作，让员工喜欢他的部门，让员工喜欢他的公司，最好让员工离开公司之后习惯不了其他公司。
4.离职管理：不是指离职面谈，而是后续跟踪，还是举麦肯锡的例子，麦肯锡的大部分业务都来自于以前的麦肯锡员工。