“可持续发展”的概念，最早于1972年在斯德哥尔摩举行的联合国人类环境研讨会上正式提出，它的实践与环境、社会、经济主体的生存与发展共生共荣。改革开放以来，中国发展之快，全世界有目共睹，城市中的高楼大厦、公园广场、新公路、新机场，时时处处都透着“与时俱进，万象更新”的气息。但引发我们思考的是：在这些“日新月异”的背后，我们的建设缺乏“可持续性”——中国每年房屋建筑新建面积约为20亿平方米，居全球之首，消耗了全世界近40%的水泥钢材，而这些房屋建筑仅存续25～30年(英国建筑平均寿命是132年，美国是74年)。
与城市基础设施建设一样，我国企业经营存续期依然“短命”，中小企业注册总数约4000万家，平均寿命仅2.9岁;雇佣双方的劳资关系也如出一辙，有些企业过度关注短期经济利益，人才培养急功近利，轻视或忽略对员工自身的关注，更有的企业对外慷慨支持环保和慈善项目，对内则大幅削减员工的薪酬福利，拖欠、克扣劳动者工资等违法行为时有发生，与“可持续发展”的目标背道而驰。在缺乏可持续发展的人力资源管理环境中，管理者往往有“员工如果对公司不满意，大可走人”的心理。虽然《劳动合同法》在劳动权利方面给了员工更多保障，但有些企业通过减薪、转岗、降级、强迫休假、架空岗位、缩减培训开支等方式让员工主动离职;而员工由于人力资源市场的需求限制和对择业前景不确定等因素的考虑，也许不会立刻辞职走人，但可能会通过其他方式宣泄不满。这带给人力资源经理们的困惑是，虽然企业的员工离职率控制在合理水平，但有些员工“状态低迷、意愿不强、效率下降”。
在传统高碳经济向绿色经济转变的过程中，追求“可持续发展”依然是社会发展和企业生存的主旋律。在绿色经济背景下，劳动力主体逐渐由工业领域的技术工人转变为服务业、新技术和新能源行业的知识员工。对企业而言，知识员工激励、薪酬和绩效管理，以及未来发展不确定环境下人力资源管理体系的灵活性等，都将直接影响到人力资源管理的可持续性。企业对人才的开发和培育，要有“种树人”的心态，精耕细作、由表及里地培养和利用人力资源，这既是企业盈利与发展的手段，也是企业对员工的责任，更是人力资源在顺境和危机中始终保持可持续发展的保障。正如GE公司首席执行官杰克·韦尔奇指出：“GE是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”
将“绿色理念”植入企业的人力资源管理活动中，打造可持续的人力资源管理环境，首先要考虑的是员工的健康管理，这是员工爱岗敬业，保证劳动生产率的基础指标。一项针对公司健康项目的回顾性研究发现，世界500强企业都逐渐意识到加强在员工健康管理中的投入的必要性，如强生公司的“健康生命”、库而斯公司的健康计划等。这些健康管理服务通过对个人或人群的健康危险因素进行全面监测、分析、评估以及预测和预防，有效地调动了个人及组织预防疾病的积极性，从而利用有限的资源达到事半功倍的健康改善效果。有的企业除了为员工提供健康体检、带薪休假外，还为员工及家属提供健身津贴、法律顾问、心理咨询等人性化福利，从身体和心理帮助员工管理健康。实施健康管理的企业，员工的患病率、住院率明显降低，不仅提升了员工的归属感和工作热情，也大大减少了员工因患病给企业带来的间接经济损失，更是企业吸引优秀人才加盟、参与市场竞争的利器之一。如杜邦公司在引进员工健康管理之后，其员工缺勤率下降了14%，费用、效益比达到1∶1.42。
其次，要将企业的人才战略转化为可行的操作路线。中国有些企业，尤其是中小型企业的人力资源管理，都还是粗放式管理，具体表现在：制定起战略来头头是道，但实施办法却路线模糊;宏观基调定得很高，但配套机制滞后，使得人力资源潜力受到抑制，资源浪费严重;平均主义倾向严重，忽视个体差异和主观需要等。由于人才战略与过程管理脱节，使得企业在外部环境变化需要战略转向时，无暇顾及员工的职业生涯调整，最终导致人才贬值与流失。
所以，要将人力资源管理深入到组织战略的核心。美国人力资源管理协会前任主席兼首席执行官海伦·德里南(Helen Drinan)曾说：“如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”企业从初创到稳步发展再到多元化定位的过程中，逐步脱离依靠对上下游产业、自然及社会环境进行粗暴掠夺的“硬扩张”阶段，开始依靠人力资本、企业文化、品牌、创新等提高“软实力”来驱动企业的可持续成长。
战略型的人力资源管理，仍以“可持续发展”为基调，考虑人力资源队伍在3～5年、5～10年后处于什么阶段，市场份额、业务产品与人力资源之间的匹配要求和现实差距，然后从组织战略的角度拟定行动方案，支持公司新阶段的人才计划。可从以下方面推进：倾听一线业务人员和直线经理的现实诉求，提供前瞻性、适用性的人力资源服务与支持，使人力资源经理成为“职能服务专家”;开发管理岗位继任计划、关键岗位后备人才甄选计划，通过内部技能训练、外部资源合作等方式构建“人力资源储备及服务共享平台”;关注核心员工的保留，对核心技术人才以及绩效优异员工实行策略性的激励倾斜，也是企业合理控制用人成本、保持薪酬可持续性的有效方法;尤其是对员工“持续性贡献能力”的培养更应成为重中之重，通过岗位轮换、内部兼职、人才调配、竞聘上岗、技能比武等方式提升员工的专业技能、职业素养、管理和创新能力等，引导员工从可持续发展的角度追求“终身职业能力”，而非“终身就业饭碗”。
相对于环保来说，人力资源管理的可持续性并未足以引起企业的广泛重视。对于那些挺过金融危机寒流后逐渐回暖、或者度过创业期寻求成功转型的中国企业，能够腾出时间和精力应对危机和转型中的用人问题已属不易，要实现从短期人力资源配置、中期人力资本激励到长期“绿色”可持续性管理的飞跃，似乎心有余而力不足。其实也未必，社会与经济的大变革，促使我们的企业去反思雇佣模式，矫正劳资关系，实践“绿色”人力资源管理环境的可持续发展，变化已然在进行中。