2014年6月13日，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏语出惊人，“海尔去年裁掉了1.6万员工，今年还要大刀阔斧，裁掉一万名以中层管理者为主的员工。”这一举措不禁使人们联想起张瑞敏执掌海尔之初，为了满足消费者对产品质量的追求而进行企业战略转型的“砸冰箱”事件。如今，海尔在张瑞敏的带领下“砸组织”，开启了为了应对互联网冲击进行的管理和商业模式的重大战略转型。
为了配合海尔互联网转型策略的实施，张瑞敏进行了一系列人力资源和组织架构方面的变革：将8万人分解为2000个自主经营体并在此基础上围绕价值创造，打通关联环节围绕客户需求建立“利益共同体”，每个“利益共同体”又由六到七个“自主经营体”支撑;放弃员工分级制，用“倒三角”式和网状平台式组织结构取代层层下达命令，层层向上汇报的金字塔式资源分配结构，一线员工可以用客户需求倒逼领导，领导从无所不能的决策者转变成为一线员工提供资源和平台的服务者，一线员工自主经营，每个人都在事实上成为了“自己的CEO”。
以上改革措施的颁布体现了海尔为了应对互联网时代的新变化对传统企业管理的冲击而进行的一系列关于人员结构、岗位设置、工作方法等方面的重构。这些重构措施能否成功实施将成为海尔此次从传统制造型企业向互联网时代服务型企业转型成功的关键因素。那么，海尔此次大刀阔斧的变革动力来源到底是什么? 互联网的发展到底对传统人力资源管理带来了怎样的冲击?面对这样一个时代，企业应该如何进行人力资源管理策略重构?
一、互联网时代赋予人力资源新特性
(一)员工：从“经济人”到“知识人”
在现代人力资源管理理论中，虽然已经承认人是企业的重要资源，注重对员工的开发，但是其管理逻辑仍然遵循工业革命时期延续下来的“以最小的人力资本投入和最低的报酬获得最大化收益”的经济学思维，因而人力资源管理者总是试图用三流的薪水留住二流的人才然后让这些人做出一流的贡献。究其本质，企业把员工当作了经济学意义上的“人”，其实质是把人当作可以量化的物体。然而，互联网时代下信息技术革命深入，我国人口红利逐渐削弱，企业盈利只能依靠员工的脑而不是廉价劳动力，这些知识和能力与员工融为一体，不可分离，互联网时代的员工已经从“经济人”转变为“知识人”。
(二)领导：从“命令者”到“合作者”
传统人力资源管理方法中，领导者扮演了无所不能的“英雄”、拥有绝对的权力：领导者深谋远虑设计制定企业战略、通过各种管理工具控制监督员工贯彻执行;领导者基于自身理解和设想提出文化理念、通过各项规章制度控制员工的思想行为;领导者对员工实施奖惩、鼓励、教化使员工依赖、服从、仰仗领导者。领导者预先设计一切、用理性的工具、强大的控制术来管理企业。然而，互联网时代的人拥有独立的思想和价值观，一切固定的角色、关系、流程、制度、都可以被质疑，企业管理者试图掌控一切的愿望变得不切实际，企业管理者的职能从单向规划、强制改造、英雄主义向交互共生、促进聚合、舆论引导过渡，领导者的角色从“命令者”走向“合作者”。
二、互联网时代催生人力资源管理新变革
(一)线性价值链瓦解引发组织并联
随着微博、微信、云计算等互联网基础设施的完善，过去遵循在专业化分工前提下的从设计、原材料生产、生产商、批发商、分销商、零售商再到消费者的线性命令式价值链被瓦解，随之而来的是员工与消费者一体化、生产商参与供应商交易合作化、员工、消费者、供应商共同参与产品设计式的互联、互通的网状生产方式。
这种新型网状生产方式的形成使得客户的地位由价值链的末端接受者转变为产业变革的主导者，生产商、服务商、品牌商围绕客户这个中心形成了开放式生产结构。由此，组织边界被打破，组织之间的分工变得越来越模糊，价值创造活动不断外部化，各个参与方互联、互通，一张以客户价值为中心的巨型价值网应运而生，组织由以前的串联结构变为并联结构。
(二)信息对称普及化引发组织民主
随着移动互联网终端的普及，人们打电话、交流的时间和空间阻碍被消除，信息在不同要素之间的流动成本逐渐归零，因而组织与客户、组织与员工、员工与员工之间的有形和无形距离被大幅度缩小，各个要素之间变得“你中有我，我中有你”，各个要素之间互联、互通、互融，信息的不对称情况逐渐消失。
在信息趋于对称的情况下，掌握信息的一方命令信息缺乏的另一方做事情的权利行使方式走向崩溃。由此，企业不能只依靠制定规则、流程试图强迫员工执行，组织成员在主观能动性作用下建立利益共同分享机制，各方参与者协同进行价值创造并且共享利益所得。一个参与各方地位平等、相互依赖的“生态圈”形成，在这个“生态圈”里没有人能拥有绝对控制权，大家一荣俱荣、一损俱损，生产要素之间的关系被重组，组织民主应运而生。
(三)价值网形成与组织民主发展引领人才主导时代
网状价值创造方式的最大特点就是“牵一发而动全身”，这意味着在互联网时代的巨大价值网中，一个微创新可以产生核裂变从而创造出巨大的价值。因此，为企业创造巨大价值的创新活动不再仅仅来自于CEO和高管，而是来自于“草根”、“屌丝”等“小人物”，这些企业中的“小人物”们不仅可以通过微创新为企业创造巨大的利润，而且可以在微博、微信上发表话题造成群体共鸣，进而引发“蝴蝶效应”成为企业发展不可小觑的力量。同时，在“生态圈”下的组织民主发展过程中，“信息即权力”的组织集权条件逐渐瓦解，企业员工不再仅仅是企业利润的分享者，而是作为真正的人力资本，与物质资本一样成为企业发展的最重要资源。在价值网和组织民主的双重作用下，人和人的知识技能以资本的形式前所未有地主动参与到企业的经营、决策和发展中，人才的价值得到了前所未有的体现。由此可以看出，互联网时代下对人力资源管理的影响不仅仅是知识的跃迁，更是人性与基本价值的回归，企业传统的人力资源管理进入新纪元。互联网时代下的“人才主导”带给传统人力资源管理的是一场关于人的革命，一场人的创新能力和价值创造方式的革命，在这样的时代里，传统的人力资源管理方法不再适用，互联网时代的企业人力资源管理需要新策略。
三、互联网时代呼唤人力资源管理新策略
(一)建立以提升员工价值体验为目标的人才互动渠道
互联网时代是一个互动的时代，互联网时代下的企业的组织结构呈现网状形态，网络化经济效应加强。在网状式的并联结构里，谁最接近客户，谁就最有可能创造附加值从而将整个产品和服务创新“变现”，因而谁就会拥有权力和话语权，因而每一个层级的员工都有可能变成组织运行的中心。由此，人力资源管理应该放弃围绕核心人才开展资源分配工作的管理思路，打造企业与各类员工的互动渠道，使每个员工都能在企业价值网里找到激发点以便能够促使企业人力资源效应以几何倍数放大。为了达到这种效果，人力资源管理方法应该首先从“控制手段”转变为“产品和服务”，树立企业的员工就是“产品和服务”的设计和体验者的观念，使企业员工成为人力资源管理者真正意义上的客户。其次，人力资源管理者的日常工作应该致力于提升员工的价值体验，并以此为目标打造有助于提升员工价值体验的各类平台，让员工可以借助平台参与到人力资源管理策略的制定、人力资源产品的研发、设计和体验中去。
(二)建立以使命感为基础的人才激励机制
过去企业的激励机制建立在承诺契约的逻辑之上，其实质是企业与员工的约束与被约束关系，所以企业的薪酬福利等一系列政策都基于奖惩的逻辑之上。但是，互联网时代人的观念发生了巨变，人才主权的时代中人才本身就具有很强的自我驱动力和自我管理能力，企业与员工的关系成为了具有统一向心力的凝聚关系，互联网时代的人力资源管理需要建立以信任为前提的，基于使命感、事业感的激励机制，在此目标之下，人力资源管理者应该将员工激励工作重点放在拓展员工事业，激发员工的责任心、主动性和创造性上，着重构建可以让员工自己产生目标的企业平台，进而促使员工运用自我驱动的方式完成自己设立的、符合企业发展的目标。
(三)建立以大数据为手段的人才管理依据
人力资源管理在一定程度上来说是基于直觉的管理，除了薪酬运算的部分之外，大多属于非程序化决策的范畴。然而互联网时代下人与人互动交流产生积累了大数据，对大数据的分析可以为人力资源管理提供了程序化决策的契机，利用大数据也可以帮助人力资源管理者从小样本中推测未来趋势、预测员工薪酬期望值、为常规人力资源管理岗位体系设置、劳资冲突关系、招聘培训需求等管理内容提供科学依据。
总之，互联网的诞生和发展为人类生存和发展提供了广阔的平台，海尔倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”正是受到新型互联网思维引导而做出的战略决策。互联网时代下人力资源管理在新型方法论上的重构是实现企业互联网转型过程中的关键成功要素。企业需要在新型互联网思维指导下，构建适应互联网时代的人力资源管理策略与手段，以求全面提升员工的职业素养、个人信用和契约精神，成功实现企业在互联网时代的战略转型。
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