从产生人力资源效能的角度来说，组织模式显然比支持系统更为重要。三个方法帮助HR们提高管理效能。
第一个方法——流程再造
流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评，认为这种分工将企业的任务不断拆分，生成了许多低价值的环节，为了流程而工作，反而失去了价值焦点。其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，核心主张一是直接指向客户价值，二是减少了协调成本。这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR们的影子。原因在于，流程再造需要对于业务的深入了解，HR们自然无力企及，于是也就渐行渐远。
当前，HR介入流程再造也许出现了两个契机。其一是人力资源业务伙伴(HRBP)的模式开始盛行，HR们下沉到业务层面，直接参与对业务的支持，这让他们拥有足够的信息，而对于分工和激励，他们又是最擅长的，这足以赢得业务部门的信任。从另一方面说，业务部门虽然直接产生业务的数据流，但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系，他们也需要HRBP身后的人力资源管理平台。其二是业务流程重回模块化，即在重组之后的又形成了一轮细分趋势。模块化的意义在于，各流程环节之间可以独立运行，并行不悖，但这就需要有一个包括模块之间界面规则(上一个环节要向下一个环节交付何种标准的产品)的精密生产构架。一方面，界面规则即是知识，企业的知识管理职能又大多放在人力资源部。
我辅导的一个运输企业，其主要业务部门雄心勃勃独立进行流程再造，但当他们启动这项工程后却发现，对于新流程上的员工，他们根本无法提取有效数据进行绩效考核。有的是因为他们处理数据成本很高，有的是因为数据的出口不在本部门。另外，他们发现自己的流程改动牵一发而动全身，缺乏提前规划造成了对于其他模块的巨大冲击。于是，他们只能转向人力资源部门的ERP平台求助，并主要要求下派HR专家进行支持，最终在与人力资源部的协作之下成功实施了流程再造。
第二个方法——排班优化
排班优化是基于对现有流程的认可，认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配，可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。具体应用上，这种方法首先测算出工作中(以时间为横轴)的人员需求曲线，而后再以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。具体来说，这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷，达到了两种效果：其一，减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本;其二，合理设置劳动饱和度(劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间)，合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人力资源效能。
对于拥有大型生产系统的企业，排班优化的作用尤其明显。这类企业的生产流程相对固定，通过排班优化能够释放出更多的效能潜力。遗憾的是，大多此类企业在遇到生产负荷的问题时，首先想到的并不是排班优化。尤其我曾经调研过的一个企业，在产能急剧上升时，由于人工成本的限制，无法及时补充足够的人员，造成了员工工作负荷过重，生产运行极度不稳定。于是，他们引入了员工援助计划(EAP)，一系列的心理辅导和周边支持活动后，员工的心理负担并未减轻。一位员工在我访谈时对我说：“任你花活再多，我的问题没有解决嘛，我还是这么累!”人力资源部的管理创新也被认为是华而不实。在我的建议下，他们进行了排班优化。结果，员工被高效利用，虽然平均在岗时间降低了12%，但平均实际工作时间反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力资源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的员工认为自己的工作量减少了。
第三个方法——组织再造
组织再造是对企业的组织结构进行再造，一方面调整业务单元的工作任务，另一方面调整对其的业绩考核方式。这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元，意图用结果指标逼出其效能潜力。
国内海尔的自主经营体(人单合一)模式和日本稻盛和夫的阿米巴经营是组织再造的精彩诠释。海尔的模式是以人为单位进行核算，价格信号由市场传入企业，并在企业中传递，部门与部门之间，员工与员工之间是交易关系，实行SST原则。例如，一名员工向另一名员工交付半成品，要么应该索偿(S)，要么应该索赔(S)，如果既没有索偿又没有索赔，就应该跳闸(T)，说清楚了问题再继续运行。这种模式下，每个员工手中都有三张类似现金流表、资产负债表和损益表的财务报表，夸张一点说，每天回到家，看看自己的三张表就知道自己今天赚了多少钱。稻盛和夫的阿米巴经营模式则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的“阿米巴”。其原理与海尔的自主经营体类似，但不同之处在于其使用了“单位时间核算”的模式来计量阿米巴创造的价值，而其也并没有将考核下沉到员工的层面。
从本质上说，组织再造的这种趋势是一种“内部公司制”，即把市场机制中运用价格信号调配资源的模式引入了企业科层中。HR们应该清楚，运用传统绩效考核方法，在既定的组织结构下考核员工贡献的模式只是南柯一梦，再精密的指标体系也无法达到市场中价格信号的激励作用，如实呈现科层制中员工活动的纷繁复杂。相反，这种对于绩效管理的执着只会不断增加企业的考核成本，或者使企业用若干个管理措施去弥补一个考核工具上的先天不足(如平衡考核结果造成的不公平感)。当企业使用“海尔式”的价格信号或“稻盛和夫式”的拟价格信号时，员工的贡献才能被精确显化，激励的作用才能无所不至。这种情况下，员工显然愿意承担更多的工作任务，因为这是在“经营自我”，而企业自然也愿意给予其更大、更柔性的任务空间(经营自主权)。如此一来，效能的提升就不言而喻了。