汪琪，15年HR工作经验，涉足半导体、IT、城市建设等行业，经历遍及民企、港企、外企(希捷)、央企(华润微电子)和国企。现任无锡地铁集团有限公司运营分公司人力资源副部长。
2012年以前，汪琪曾在不同性质的企业做过HR，唯独没有国企经历。2012年加入无锡地铁这样一家没有历史的“新国企”，对她来说，挑战大于过去所有的从业经历——如何迅速进入角色，调整自己的思维方式和处事方式，理顺各种关系，并在陌生行业增强自己的专业性。
困难还来自于外部。相比北上广深等一线城市，二线城市的地铁发展才刚刚起步。成立仅5年的无锡地铁集团计划在2018年建成4条运营线路，但直到2014年以前，无锡都未开通地铁，也没有成熟的铁道院校。
“当务之急是招聘，怎么才能在短时间内招到大批人才。”
国企旧有的招聘模式肯定行不通，于是开辟新的引才渠道，互联网新思维、走进校园、网络猎才……汪琪和她的团队想尽了各种办法。到2013年年末，他们成功将120多人的团队扩充至1400多人。
不过，这只能算是从千头万绪中扯出的一根线头。接下来汪琪还需要思考“我们凭什么吸引到优秀人才加盟”、“如何培养自己的人才梯队”等长远问题。好在她身经百战，做事有条理，并且总能从纷乱如麻的事务中迅速找出重点，然后一一攻破。
在你看来，不同企业性质，HR的存在有什么不同?
不同于外企与民企，国企的人际关系最为复杂，人力资源既不像在外企那样受重视，也不像在民企那样有很强的灵活性。国企虽然也是制度化管理，但很多时候“做人>做事”。
怎样在国企里做个好HR，得到上级的认可?
国企流程比较繁复，HR不仅要通晓自己的专业，对其他部门的业务也要有所了解。
有时候要跳出自己对HR或业务的单一设定，去关注组织的业绩、运营以及核心人员的建设。说服老板，要提供有价值的信息，在自行搜集或从业务部门获取相关数据的过程中，要站在公司的立场上进行分析、辨别。
这就需要HR必须具有全局观，还要一碗水端平，并且有制度化和规范化的管理。当然，处理好人际关系也很重要。
在国企里更讲究“先做人，后做事”，除了专业，还有哪些关键技能和要领是HR必须掌握的?
“知彼解己”的沟通技巧十分重要，要用国企的思路、行事及沟通方式与大家交流，刚柔并济、有张有弛。另外，HR不要轻易“站队”，要以专业能力和真实数据说话，不用为了某一方而去得罪另一方，这是国企的生存法则。
和国企领导沟通，需要具备怎样的技巧?
HR要擅于换位思考，站在领导和公司利益的立场分析问题。领导喜欢会做事的人，所以要提供给他一些方案供其做决策。即使和领导想法不一致也不要立即反对，可以理清思路，事后探讨。
其实国企做事更讲究分寸和火候?
没错。任何领导者都喜欢能做事的人，国企亦如此，也在慢慢走向发展的道路，这和以往的模式不太一样。所以“领导力”在国企应该被称作“领导艺术”更形象一些。因为它讲究平衡，光有“力”是不够的，如同太极，柔中带刚，这是一种艺术。
短期内迅速扩大人才队伍是你主要的压力吗?
确实，包括现在都还有压力。但我们正不断地拓展新的招聘思路和模式，推翻过去守株待兔的招聘方式，培养互联网思维，主动搜寻所需人才。
无锡地铁人员比较年轻化(平均年龄仅23岁)，很多凭出色的技术晋升至管理岗位的中层干部，可能欠缺一定的管理技巧，所以针对这些群体的培养也是我们的工作重点。我们开设了包括“90后管理”等一系列培训课程，加大对各部门经理的“非HR的人力资源管理”培训力度，同时帮助中层以上干部开展“月月大讲堂”。
除了招聘和培训外，还有什么方式能体现HR在公司的价值和地位?
绩效管理。我们最近开启了地铁KPI新模式，采用计件方式来计算薪酬。例如司机的薪酬按公里数计算、站务的薪酬以A、B、C类地铁站划分(A类站客流量多、出口多)……这是HR在国企新的管理模式下最能发挥作用的方式。
你在推动这些事情的过程中，有什么阻力吗?
在国企，领导的作用比在外企更大一些，国企领头人和核心人员有清晰的思路是很重要的。以我们运营公司举例，我们非常需要现代企业管理运作体系。因此，高层有很强的现代企业管理理论及经验，对HR推动事情会有很大的帮助，否则HR能做出的改变就比较少。
之前的经验是怎样帮助你去推动这些事情的?
创新离不开部门的支持。发动一线部门参与是一个好方法，因为这有益于他们的管理。但是还不能完全放手一线部门，要像放风筝一样，张弛有度，收放自如。
对那些没有国企经验、却又想进国企工作的HR，你有什么建议?
对国企的企业文化要有所了解，调整心态、培养专业素质(业务素质和人格魅力素质)。还要学会团队内部的排兵布阵，优秀的团队有助于工作的执行，以及与其他部门的合作。