2010年岁末，盘点中国年度经济大事，不禁令人感到一丝隐忧。富士康“跳楼门”、“宋山木事件”、“广本集体罢工”等触目惊心的事件，再次凸显了“中国式管理的困境”。今天，当国内制造业在“刀片式利润”中步履维艰，当产业升级与转型已经箭在弦上，当中国向知识经济昂首阔步，当人口红利逐渐式微，当新世代员工已渐成主力之时。传统的科层制组织结构，缺少人文关怀的高压型管理已经显得非常不合时宜。当落后扭曲的管理模式与人性之间矛盾到达临界点，便会以一种炽烈的方式爆发。
世界上伟大企业有一个共性：管理者对人性有一种发自内心的敬畏之心。从沃森到杰克?韦尔奇，从艾科卡到比尔?盖茨，从松下幸之助到稻盛和夫。这些商界精英固然有着过人的眼光和卓越的领导力，但更为重要的是，他们眼中有人，能够给员工以信任、尊重，并善于激发别人的潜能。
日本思想家福泽谕吉在他的《劝学篇》中，曾非常精练地指出西方国家的强国逻辑：“人人之独立，才有国家之独立。”在企业管理当中，这一原则同样适用，管理者只有真正尊重人，顺应人性，并在此基础上制定人力资源战略，人的创造力才能最大限度地发挥出来，企业也才能真正屹立于商界。
1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》中首次提出人力资源的概念。这位管理学巨匠之所以提出这一概念，是想表达传统“人事”概念所不能表达的意思。
虽然人力资源管理的历史不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末工业革命为肇始，到20世纪70年代，这一时期可称为传统的人事管理阶段。20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
较之于传统的人事管理，人力资源管理本身就是一个象征进步、文明、科学、合理的褒义词。但是，我们是否真正弄懂了“人事管理”与“人力资源管理”的本质区别?
从表面上看，人力资源管理所带来的最大变化在于：企业和管理者开始将人看做一种资源。简而言之：传统的人事管理以“事”为本，而人力资源管理以“人”为本。
这种说法看似颇有道理，但在我看来，这种理解还远没有触及管理的本质。如果说人力资源管理是建立在“以人为本”基础上，那么“人”本身就是目的，这一目的是不能动的。其实，无论社会如何发展变化，在人类的生理机制没有发生根本性变化的前提下，人类的心理机制就不可能发生根本性的变化。换句话说，数百年来，人性并未发生根本性变化。因此，人力资源管理绝不是改变人性的管理，而应当是顺应人性的管理。
如果我们承认人力资源管理是以“人”为本的管理，那么，只能通过控制“事”这一手段来适应“人”这一目的。正是在这个意义上，本文郑重指出：“人事管理”与“人力资源管理”的本质差别并不像人们普遍认为的那样：人事管理看重“事”，人力资源管理看重“人”——二者的本质差异恰恰是“错位”的——“人事管理”的本质在于“控制人”，也就是说，人事管理是通过控制人来适应事，而“人力资源管理”的本质在于通过控制事来适应人，最终通过对人的关怀和提升，促进人的全面发展。
人力资源管理是建立在洞察人性的基础上，而人性是无所谓善恶的，人性只是人类最本质的心理、生理乃至遗传属性。人性表现在不同的方面，就会导致不同的结果，这就是人们常说的“人性善”或“人性恶”。人力资源管理的本质就在于把人类发乎自然本性的各种行为转化为管理者需要的结果。
从“苍蝇效应”到“合作模式”
管理是一种借助他人的合作来实现自己意愿的一种调控行为。不同的人力资源管理模式源于不同的人性假设。在“人性恶”的假设之下，人生来是“不合作”的。如何应对员工因为“人性恶”而产生的不合作行为，一直是企业管理尤其是人力资源管理中的核心问题之一。其实，从人性的角度讲，合作不能是一种强迫性行为，只有能给自己带来好处时，人们才愿意合作。
例如，张瑞敏在初到海尔(其前身青岛电冰箱总厂)时，发布的第一条管理命令就是：“禁止随地大小便。”在今天看来，这条管理条例有两个含义：
第一，当时的青岛电冰箱总厂已经濒临倒闭，管理制度形同虚设。即使有厕所，员工也不合作，随地大小便都成了普遍现象。
第二，张瑞敏当时尚不懂得人力资源管理。
虽然张瑞敏这条生硬的“人事管理”命令背后附加了什么样的惩罚措施，我们已经无从考证。但是，有一点可以肯定：惩罚只能使人们的行为符合最低标准(达不到这个标准就要受惩罚了)，而只有奖励才能使人的行为到达最高标准。
一个生活中的现象说明同样的道理：男性小便时总是喜欢四处“扫射”，这是一种人性的流露，因为“扫射”更有快感。但是，这给厕所卫生管理带来极大不便。随着时代的进步，厕所管理也开始由“人事管理”转向“人力资源管理”，于是，很多厕所的墙上就出现了“靠近文明、贴近方便”或“请您靠前一步，免得弄脏了您心爱的裤子和皮鞋”等人性化的温馨提示。然而，这些提示语仍然收效甚微。其中的原因何在?
从人性的角度来讲，靠宣传来制止某种行为的有效性很低，尤其在隐蔽的生理习性方面，成功率几乎为零。一句口号怎能扭转人性?这就是上文中所提及的，只有能给自己带来好处，人们才愿意合作——人们不会因为一句温馨提示而放弃“扫射”的快感。其实，最有效的解决方案是：在小便器中心画一只苍蝇。男性一定会瞄准苍蝇“射击”，因为“击落”苍蝇的快感胜于漫无目的的“扫射”。这就是人性，只有认识到这一层，才算是真正参透了人性管理。
我们不妨将这一原理称之为“苍蝇效应”。“苍蝇效应”的本质在于：在“人性恶”的管理假设下，员工的“不合作”是一种基本状态。对待“不合作”的员工，仅靠严刑峻法是不够的，受到企业惩罚的员工一定会想方设法报复企业——你给员工什么，员工就会给你什么。
因此，面对“不合作”的员工，不要采取任何妄图劝善惩恶扭转人性的方式，而是要“控制事”，让它来“适应人”。正如上文所说，人事管理与人力资源管理的最大差别在于：前者是通过控制人来做事，后者是通过调整事来适应人。
从“踢桶效应”到“态度模式”
先来看一个简单的数学问题：A+1-1=?
也许大家都会不加思索地得出答案：A。这在数学上也许是正确的，但在“人性学”领域，这是错误的。
如果你不信，不妨看看下面的故事。
有一位老汉住在一个广场边，广场上有一些废铁桶。
一群小学生每天上学、放学经过广场时，都要对那些铁桶拳打脚踢，以此取乐。老汉有心脏病，那些噪声让他不堪忍受。但老汉没有直接制止。有一天，他拦住那群学生，对他们说，我很喜欢听踢铁桶的声音，如果你们每天都来踢，我就给你们每人每天1元钱。小学生们很高兴，踢打铁桶更加卖力。
一周后，老汉又拦住那群学生，说我现在经济情况很糟，不能再付给你们踢桶的钱了，但我还是希望你们每天都免费为我踢一阵子。学生们愤怒地拒绝了——不给钱了，谁替你免费干活。即使放学路过此地，下意识地准备踢桶时，突然想到踢桶已经没有任何报酬，还是悻悻地放弃了踢桶的打算。有的孩子甚至把这些废桶搬走了，以免老汉享受其他人无偿为他踢桶的乐趣。
老汉复得安宁。
我们不妨将故事中的现象称之为“踢桶效应”。至此，我们应当明确，“A+1-1”在人学领域的答案应该是零。“A”便是把孩子们每天踢桶这一行为，“1”为老汉每天付出的钱，后来老汉又把这1元钱减去了，这就是"A+1-1"，结果是什么呢?并不等于原来的"A"，而是等于零——原来的那个“A”也不复存在了。
同样的东西，得到又失去，从数学上讲，应该对原来的状态没有影响。但在人学中，效果则大不一样。人性在“得”与“失”之间淋漓尽致的表现出来。
从态度上看，人力资源管理关注的核心理念只有两个：一是我们之前谈过的合作，二是忠诚。因为所谓管理，就是借助他人的配合达到自己想要的效果。
员工态度的改变不能靠粗暴的扭转或简单的奖励与惩罚，而应建立在人性基础上的“得”、“失”双向协调——“设立”并“错开”对方的心理参照标杆。
值得指出的是，人力资源管理绝不只是建立在“人性恶”的假设上。很多时候，发掘引导“人性善”，也可以带来好的结果。例如，香烟盒子上都印有“吸烟有害健康”字样，但是对于戒烟几乎没有任何作用，因为吸烟的人一般都不太在乎自己的健康。而倘若改为“吸烟有害他人健康”或“吸烟有害环境”，效果可能就会大打折扣。因为，损害他人利益会激起吸烟者的责任意识，反而有利于消费者减少甚至戒除吸烟。
从“称糖效应”到“薪酬模式”