1.请最高领导亲自关注和参与
公司最高领导亲自挂帅，作为公司领导小组组长推动绩效管理工作开展。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。
2.在内部做好“铺天盖地”的培训和宣传
之所以员工对员工产生烦感，往往由于公司从上而下对绩效认识存在误区和偏差而造成，因而在推行之前必须做好相关的培训，并通过各种渠道让员工理解和认识绩效管理。
3.将绩效管理方案的整个过程分解，让考核与被考核者熟悉各个阶段的操作方法
编制绩效方案操作指导书，进行方案培训、模拟、实施与调整，确保各级管理人员对绩效管理方案“知-会-用”。
4.初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行
试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案;
一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。
5.先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助
试行过程中，最好多鼓励少处罚。对于绩效行为差的员工，提出改进建议，以鼓励为主。
组织各个部门定出阶段目标，看到绩效改变的过程，增强全体人员的信心。
6.总结心得，全体员工共识，形成企业绩效文化价值观
绩效成功的根本是文化的成功，因而通过提炼形成绩效文化价值观，有利于增强员工凝聚力，并具有良好的导向作用。
注意事项
·绩效管理与绩效考核的目的不同：绩效考核的是通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。绩效管理的根本目的是惩只不过是强化考核功能的手段;根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性;
·作为直接主管在绩效管理与绩效考核中扮演的角色不同：绩效考核的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突;绩效管理的管理者角色是教练，考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;
·绩效管理与绩效考核目的不同：绩效考核关注结果评价，员工看法认为是"秋后算账"，容易抵触和烦感;绩效管理关注过程，有利于员工工作执行的能力和行为改善以及生涯规划。