任何一位新晋的部门经理，都面临着如何打开局面的问题;而如果联想到人力资源在大多数企业中的定位和生存状态的话，新晋的HR经理面对的问题则严峻得多。
本文中所谈的新晋HR经理特指那些在公司成长和提拔到HR经理岗位上的情形，而不去讨论那些跳槽到新公司继续从事HR工作的人。因为，这两类人员所面临的情况可能想去甚远，一般来说，大多数企业都不会雇佣一位没有相关工作经历的人去做HR经理，而对于内部成长起来的经理人，却可能由于老板的信任、对公司熟悉等因素进入HR领域。熟悉人力资源的空降兵和拥有信任、熟悉公司的内部人所面临的问题显然是不同的，因而也无法放到一起来讨论。
一、新晋HR经理的来源
之所以首先讨论新晋HR经理的来源，是因为其来源将对面临的问题、思维的方式等具有影响。一般来说，企业HR经理的内部来源不外以下几种：人力资源部门一般人员直接升任部门经理、业务部门一般人员跨部门晋升制人力资源经理、业务部门负责人平调至人力资源经理、企业高层助理人员(如秘书、助理等，由于这是人力资源经理产生的一个重要渠道，所以单列)升任人力资源经理。
一般来说，从业务部门一般人员直接提升到人力资源部经理的可能性很小，所以本文就不做讨论。
二、新晋HR经理面临的典型问题
一位新晋的HR经理将面临一些如下问题：
1、关系危机
关系危机来自于相关人员对于新晋人力资源经理未来行为预期的判断，其他部门往往将新晋的人力资源经理看作老板派来“监视”各部门员工的，因而非常容易产生抵触情绪，这就在双方关系中首先形成了先入为主的心理障碍。一般而言，如果能从公司内部提升至人力资源经理位置上来，除了能力因素，更重要的是老板信任，这是老板把这摊子事情交付此人的主要原因。正是因为这种信任，构成其他人员“明合暗不合”的原因。
这种情形依HR经理的来源不同而略有差别：其中问题最严峻的是由秘书、助理等老板最信任的岗位升任人力资源经理的情形，老板的信任在此刻变成了让他们看起来有些“可怕”的人物。
其次是由业务部门经理平调至人力资源经理的，大家的说法往往会是“老X的命还不错，找了个养老的地儿”，很显然，在其他人心目中，你差不多退休了，因为在大多数人看来，只有在业务上没有前途的人才会去做人力资源管理。的确，大多数人也不愿意去从业务转而去做人力资源管理。
相对以上而言，原来的人力资源部门一般人员升任部门经理，则会较少的面临以上问题。
2、角色危机
任何人上到一个新岗位都面临着角色转变，如果这一转变不是那么顺畅，那么麻烦就来了。角色危机来自于内部和外部的交互作用，从内部而言，主要是指自身对于新角色以及新旧角色差异的认知，还包括对角色转变的态度，是积极的还是消极的，是主动的还是被动接受的;从外部而言，则是所面对的新旧外部环境的差异程度，差异程度越大则角色危机越严重。
角色危机主要包括两个方面，一是由直线业务部门到人力资源管理这一职能部门的角色转变，二是由一般员工向部门经理的转变。很显然，业务部门经理则面临由直线部门向职能部门的转换，而人力资源部一般人员则面临由一般人员向部门经理的转换，企业高层助理人员择面临着双重问题，但两种问题都可能不突出，因为其位置决定了有相当多的机会接触各种业务，也会有总体协调的经验。
3、能力危机
能力危机则是很显然的。新位置需要新能力，如果不能迅速提升自身能力的话，将很难胜任新岗位。对于业务部门经理和企业高层助理人员而言，急需提高的是人力资源业务知识和思维方法，企业高层助理人员还同人力资源部一般人员一样面临着管理能力的考验。
三、常见的失当的做法
1、急于证明自己
正如所谓的新官上任三把火，任何一个到了新岗位上的人都急于证明自己，证明自己本身没有问题，问题在于，在该心态支配下急于求成的冒进情绪和激进措施导致的结果往往是事与愿违。
由于是在企业内晋升到新岗位上的，所以从老板到各级管理人员、一般员工对其了解应当较为充分，因而急于证明自己反而有些多余。大多数情况下，企业内人员不是要重新认识新晋HR经理的能力，而是其行为的倾向，以回答如下疑问：老板交给他什么任务，他确实是来监视我们的吗，他会怎样对待我们，他会在哪些方面采取行动?所以，不要存在急于证明自己能力的心态，因为企业里所有人并不在乎你的能力。
最容易采取如此行动的是来自人力资源部的一般人员，因为他认为其对企业及人力资源管理有较为全面的把握，而且急于证明其胜任经理岗位，急于证明其与前任的不同。相比之下，另外两类人员则会更从容一些。
证明自己是必须的，但不要着急，要和老板给你的时间配合起来。很多人力资源经理都拥有一种气质，就是一个“稳”字。
2、采取报复行动
对于新晋的人力资源经理，在面对众多问题一筹莫展的时候，心底里会产生出一种感觉，怎么所有人都和我作对呢?的确，这种情况可能现实存在着，尤其是对于从企业高层助理人员来说，大多数人都会认为是其与老板的关系、而不是能力是晋升的主要原因，这种情绪必然会体现出来。
这时，有些新晋经理就会产生一种报复的心态，比如抓住其他部门的一些小问题大做文章，或者将人力资源部门手中的控制权变为泄愤的筹码，例如，对其合理的招聘需求严加审查、横加阻拦，等等之类。
报复行动的直接后果是将存在罅隙的关系弄到僵化，间接的后果是正常的业务活动变得低效甚至停滞，因而报复行动是不明智的。但很多新晋的HR经理难免有“要出一口恶气”的感觉，这样的心态绝非良性的。千万不要凭借老板对你的信任而去报复其他人，这样的结果往往是失掉信任。
3、想当老好人而无所作为
一种情况是，无论公司的其他人，还是自己，可能都很容易将这一调任看作“弃用”的标志，因而懈怠，这当然与目前企业对人力资源管理的认识相关。
这种状况较多的发生在由业务部门调任HR部门的中层身上。另外一种情况是，新晋HR经理陷于公司人际关系的泥潭，认为要把工作做好首先要在人际关系上多下功夫，其结果是做了老好人，而无所作为。这种情况发生在由公司高层助理人员升任HR经理的情况较多。
四、开局有道
要做好新晋人力资源经理，必要要有长远的规划，但绝对也要把眼前的事情做好;要关注人际关系，更要知道做好工作才是立足之本。
1、不要急于放火
新官上任三把火，火是要放的，但不是乱放，而是要有的放矢。而从我本人的经验来看，人力资源部门不是适宜防火的地方，除非你已经对企业人力资源问题和改进有较为深入的认识和思考;这还不够，还需要高层的支持，还需要各部门的配合。这三个条件，新晋HR经理很难全部具备。
而人力资源工作区别于其他工作的特点是，影响范围更广泛和长远，任何一项政策都涉及公司全体人员，而一旦采取行动往往是覆水难收，对员工心理造成的影响无法清除。比如，有HR经理到任伊始即要改革薪酬制度，立即将自己置于一个焦点位置，一举一动都会引发全公司的各种猜测，改革推进难度显然加大。
2、把服务做起来
服务是人力资源部门工作的第一层次，其后依次是控制、咨询、战略伙伴。也就是说，把服务做起来是其他各个层次的基础。在日常事务性工作问题上，人力资源部有两种不正确的倾向，一种是将其看作人力资源管理的全部，一种则将这些日常事务性工作看作负担。
我很欣赏我接触的一位人力资源经理的说法，叫做“服务寓于管理之中，管理寓于服务之中”，他强调人力资源部的工作要从服务做起，然后再去谈管理(控制、咨询和战略伙伴层次)。把服务做起来，说起来容易，做起来难，因而人力资源部门要建立起内部客户的概念，将解答员工对薪酬事务的询问理解为客户对你提供服务产品的售后服务，而不是“你这人怎么这么斤斤计较”。
做好服务，尤其是针对前任服务工作中的欠缺方面，是最简单、最稳妥的工作切入点，也能够在短期内取得成效，这样也有利于取得各部门的支持，从而站稳脚跟。做好服务的另外一个好处，就是能让新晋的HR经理获得对人力资源工作的全面认识。
3、先要趟趟这水有多深