鱼和熊掌不能兼得，要使战略定位更加健全，并难以被竞争者模仿，我们就必须进行“取舍”。
当你正走向一个独特而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向是否与竞争者不同，因为，如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿、跟进。如果有取舍的话，对手为了学你就要伤害自己，这样往往会成本太高或者说代价太大而得不偿失，从而不得不放弃抄袭。一个公司生产的肥皂是非常温和的一种肥皂，它在你的皮肤上面不会留下任何的痕迹，完全可以冲干净。这个肥皂就有一个取舍的问题，很清楚，要想做温和的肥皂，就要放弃清洗的能力。这是一个取舍，想让它柔和而不过敏的话，就不能有一种强烈去污的能力;而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的话，就必须在皮肤上面残留一些东西，这样才可以除臭。
“戴尔”是一个很典型的例子，它在市场动向的把握上非常敏锐。在个人电脑流行的早期，消费者需要很多技术支援，也需要许多销售上的协助。但是，随着电脑越来越普及，前面所说的技术上的支援和销售上的协助就显得不再重要了。此时，“戴尔”审时度势，决定直接通过网络下单，向大公司争取生意，以此种方式成功地开创了电脑直销市场。其竞争者“康柏”也曾经有过清晰的战略，但是，后来它在看到“戴尔”的成功后也跟着加入了直销市场，结果，自己原有的组织不光做不到“戴尔”那样的成功，反而还得罪了原来的经销商，可谓“赔了夫人又折兵”。至于另一家电脑公司“迪吉多”，则试图要提供所有的服务，结果也遭到了失败。这些都是战略上的失败，或许，你会认为，他们的失败之处可能在于营运。但是，实际上，它们的失误不在于细节，真正的问题是：它们缺乏特色!相对于IBM这样的举人而言，它们都太“渺小”，根本无法立足于市场;反之，IBM在整合上却很有组织和效率。
还以“戴尔”为例，“戴尔”的直销本来一直做得不错，但是，它后来出了一记“昏招”——决定做零售，幸好它抽身很快(但还是亏损了不少)，公司才得以保存下来。经历了这个教训之后，“戴尔”现在专注于“直销”。再反观“康柏”，当年“康柏”模仿“戴尔”来做直销，但结果如何呢?大家都知道，它最终以惨败而告终，为什么?第一个原因是，它的制造结构都还没有完全符合直销的模式，自然效果不彰;再者，“康柏”自己来做直销，其经销商心理当然不会舒服，自然也不会有好的销售结果。
不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要走的路线，这就是“取舍”。“取舍”将使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自己的优势。“康柏”想要模仿“戴尔”，却既把自己的战略搞砸了，也把客户给得罪了。
那么，究竟如何进行“取舍”呢?
取舍有几种不同的形式：无可取代的特色;最佳价值链的差异性;形象冲突;品牌名声;内部控制的设限。“康柏”所遭遇的问题是，它想要做的太多，而无法一一让本身的员工朝着一致的方向前进，这就是他们无法清晰地进行定位的原因了。因此，你不仅要设限、设定目标、修改你的竞争方向，在下定决心之前，你还要了解你所做的取舍。
取舍，即是确定你所不要做的事情。做决策的考验之一即是澄清：“什么是你不想做的事?”你可以在三十秒内问两三个问题，就可以弄清楚该如何决策。首先，你先要问自己一个客观的问题：你的独特定位在哪里?然后再问：你在哪个部门服务?“、”你从不打电话给哪个客户?“、”你不提供什么服务?“接下来，答案就揭晓了。
战略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉可能会告诉你：“设限意味着无法快速成长、意味着潜能降低。”然而，我们却不断发觉，这并非事实。设限，是为了让你的企业得以壮大。当你设限之后，才有真正的优势、主控权，“有设限才有成长”，“有所为才有所不为”，这是很辨证的法则。失败的典型例子都是基于这样一个观点：放宽限制才能获得成长。
自20世纪90年代末以来，日本经济陷入了持久的萎靡状态，很多企业到目前为止尚未走出困境。这种状况不是一天造成的，很多日本企业没有认识到自己正处于“战略困境”中。日本公司在20世纪70、80年代以实际营运优势成功崛起，他们在模仿西方产品方面很在行，并且创造了许多生产管理方面的优势。“模仿”战略在一段时间内非常有效并非常符合日本的企业文化，模仿一度是它们得以成功的重要因素。然而，在市场成长缓慢的今天，日本企业普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得它们深陷困境。面对这样的挑战，可很多日本企业在检讨自己过去的战略定位，并力图扭转乾坤。迹象显示，许多日本企业正在做实质性的调整。