岁末年初，一些企业尤其是民营企业又迎来一波企业高管的“辞旧迎新潮”，送走离职的，迎来空降的。但空降兵存活率低，这是多年来困扰企业界的话题。有人甚至总结出：空降兵工作一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月甚至一个月是基本规律。
早在2002年，有“打工皇帝”之称的何经华黯然离开用友。10年后的2012年1月，服务于联想和三星的空降兵曲敬东，高调辞去爱国者CEO的职位;一个月后，IBM前高管、金蝶软件CEO冯国华历史重演，投身金蝶一年便挂冠……企业空降兵阵亡的案例俯拾皆是，归根结底在于对企业文化“水土不服”，无法融合。
那么，空降兵与用人企业在企业文化上存在哪些心态误区?
1.“救世主”心态
空降兵加盟企业后，双方相互充满期待。不过在合作之初，彼此容易因盲目憧憬产生非理性的激情与遐想，导致空降兵信心满满、急于求成，而企业则对其预期过高，急于看到对方出成果。
空降兵最常见的心态是自以为是“救世主”。其心理逻辑是：我是因为有大公司从业经验被请过来的，所以不显示自己以前公司的企业文化理念不足以体现自己的价值;为了体现自己的价值，就要突出表现自己的独特性，甚至无视公司原有企业文化的价值;因为自己的优越感、傲慢、急于自我表现和忽视企业的文化价值，引发与现公司人员和企业文化的冲突，最终，空降兵常常以遭众人排挤、无法立信而黯然离职。
营销专家金焕民曾经有过三次空降兵经历，他认为：“空降兵应该善于遗忘，哪怕你曾经十分辉煌，也必须划句号，对新工作从零做起。”比如，另一个“打工皇帝”唐骏空降盛大后曾说：“很多空降人把自己扮演成一个救世主的角色，所有企业决策都要按照他的思路来做，这是很难的，也是错误的。”空降兵要理性地看待自己，到了一个新公司，首先要保持低调谦卑，待了解了新企业的历史、环境和企业文化等方面的优劣之后，再客观地进行评价，并找到启动的良性始点。
2.急于求成、好大喜功
研究表明：空降兵从上任到熟悉并能够正常开展工作，大致需要18个月时间。空降兵就像器官移植，必须经历彼此适应和磨合的过程，否则容易产生对抗，结果自然是欲速而不达。而有一些空降兵由于自己内心焦虑，刚进公司就采取“新官上任三把火”的冒进策略，要搞“革命”、树立新气象，必然弄得人心惶惶。在没有信任基础和民心拥护的情况下急于求成，往往适得其反。
当然，也不乏出色案例，如：特瑞·塞梅尔(TerrySemel)在2001年空降雅虎公司后，马上召集雅虎“旧部”听取意见，遇到有听不懂的地方，就反复请教，直到理解透彻为止。就这样，塞梅尔用半年时间学会了需要三年才能懂的知识，为后面公司企业文化的建设、企业的运营打下了坚实的基础。
另一方面，企业也要调整心态，尽量给空降兵合理的时间，比如半年摸情况、建信任、融感情;一年作评价、理思路;两年做调整、初见效果。让“空降兵”慢工(有节奏地工作而不是一味地晃悠)出细活，在从容的时间(细致的计划和日程)内取得扎实的成绩。这样空降兵就可以选择在合适的时机做合适的事情，达到“不疾而速”的效果。
心与心的碰撞和对接
空降兵与企业摆正心态之后，就要考虑如何协调好与企业老板、其他创业元老、员工的关系定位，以及如何与他们进行企业文化的对接，避免心灵博弈，实现文化交融。
1.务本VS越位
不少空降兵没有摆正自己与老板的关系定位，甚至会认为“老板请我过来，就是重视我，就应该听我的”，因此常常为了显示自己的优越，自以为是地重新再做一套企业文化或者对现有文化做太多批评，客观上否定了过去老板和众人倾力打造的企业文化。结果刚一出手就制造了与老板之间的不愉快。一旦有了这种消极情绪，彼此的信任自然就会严重降级，为合作蒙上阴影。
空降兵不是老板，上述做法在角色上已经严重越位。这种越位可能导致的局面是：要么一个强势的空降兵瞧不上弱势的老板，在企业文化理念上对其绑架;要么双方都很强势，彼此争执不下，双方就文化理念互相“掐架”。
“自己的能力和想法受限制，很难发挥”，这是离职空降兵的常见说辞。实际上，他忘记了自己的本职工作：应该先满足对方(即企业或企业老板)的需要，而不是自己的个人需要。作为下属，可以提出企业文化方面的改进建议(不是替代原有的而是改良)，可以去跟大家充分沟通，如何能够让老板和众人采纳自己建议才是空降兵的本事。
空降兵不要忘记本分：自己是公司请来帮助公司发展的，是辅助老板和众人提升的。如果不明白这个简单的道理，就可能发生由“相见恨晚”到“相别如仇”的悲剧，造成两败俱伤的结局：公司一蹶不振，空降兵也声名扫地。
2.结仇VS结盟
空降兵接下来就要解决与企业元老在企业文化上的冲突，必须要确立与对方利益一致的准则。
一般企业在出现危机、转型时需要空降兵，有一些元老可能会有自身的危机感，因此几乎本能地对空降兵有排斥感，加上空降兵通常都是高薪聘请来的，就很容易形成双方对立、排斥和争斗的恶性博弈局面。空降兵若想站稳脚跟开展工作，就必须破解公司元老及员工的心结，不断向企业元老表明自己是来“解决问题，弥补公司不足”“为大家、公司创造利益”的态度并拿出实际行动，以增强彼此信任。如果企业元老认为空降兵是来争权夺利的，没有与自己站在一起，他们就会等着或者制造障碍促进空降兵的失败，尔后再“墙倒众人推”，让空降兵卷铺盖走人。
因此，空降兵必须要先把这种负面的心理博弈调整成正面的能量，不是与企业元老结仇，而是通过与他们结盟，与企业元老形成一致利益、融合情感。
比如著名的前通用电气CEO杰克·韦尔奇的门徒麦乐年(JamesMcNerney)自2001年1月从GE跳槽到3M公司任CEO一职后，就坚定地认为：“如果你不真正地和你的经理们站在一起，你就不可能拿到想要的结果。”尼奥·菲戈德(NeoFigod)空降空中客车公司后，首先注意弱化空客公司股东间的敌意，设法将所有的订单平分给各个股东的制造企业。他们的信念与做法让他们成为成功着陆的空降兵。
3.高调推销VS低调渗入