“英勇的首席执行官”斗志昂扬、阔步前进、单枪匹马带领公司走向辉煌的日子已经一去不复返了。瞬息万变的市场环境对于单个CEO来说显得过于庞大，无论这个CEO有多么才华横溢。
根据一项覆盖一系列商业部门跨越11个国家的120个高级团队的研究而着的新书--《高级管理团队：他们因何而辉煌》帮助首席执行官组建并引导能够切实实现公司目标的团队并使之可持续。
在瞬息万变的市场环境下，首席执行官在咨询，协商以及作出决策方面对那些久经考验且高效的领导团队变得越来越依赖。然而，计划并指派一个久经考验高效率的领导团队并对其进行培训却充满了意想不到的陷阱。恰当的执行这一任务要求首席执行官必须表现出和处理组织外部事务同样的紧迫感，精准度以及勇气。
一个组织需要认真考虑如下方面：哪些人应当在这个团队里，如何管理，激励及辅导一个高级团队，如何提供引导和良好的环境，最重要的也许是，一个首席执行官何时确实需要一个高级领导团队，以及为什么需要。
优秀的管理团队必备的六个条件
研究发现，一个高效的团队需要具备六个条件。这些条件又可以分为三个必要条件和三个允许条件。
其中，三个必要条件是一个高效团队的基石。这三方面相互作用，改变了其中一个，另外两个也要做出相应的改变。
另外，支持条件能够加速进程，提高效率从而帮助团队取得优异的成果。在必要条件满足之前，不应当着手处理允许条件。
三个必要条件
名副其实的团队有着明确的界限：每个人都清楚的知道团队成员都有哪些人;他们在组员关系上相对稳定，每个成员都有时间磨练自己的能力从而更好的融入团队。他们又是相互依赖的—依赖于共同工作的其他成员的技能和经验。为了达到一个团队目标，他们共同承担责任。
目标驱动型的、充满挑战的、明晰的令人信服的引导：研究表明，最富有效率的高层领导团队往往有一个对他们团队充满挑战性的目标。团队成员要使出浑身解数，于是任务对他们而言不再是遥不可以的。当他们的工作尤其重要时，例如当结果对组织和人力本身会有重大影响该时，团队最为有效率。一个令人信服的引导的第三部分是明晰度。团队成员必须能够从一开始就明白他们的努力会带来什么回报。
合适的人选——概念型的正直的思想家：首席执行官将他(她)所有的直接报告都交付给一个高级领导团队，着看起来似乎是在正常不过了。然而不幸的是，事情远没有那么简单。绝不应因为某个人的头衔而委以重任，在大多数情况下，从组织各领域里挑选代表人也是不必要的。
然而，指派一个正直诚恳的遵循团队决定、避免政治操纵并且在压力下不会推卸共同责任的个人是至关重要的。决定谁应该在这个高管团队里对所有人来说都可能是最为挑战性的团队领导人员问题。举个例子，几乎所有高层团队在最初都设有首席财务官。但是如果他们有损于团队活力，并且不能共同做出决定时，一些高效的首席执行官也会选择从团队中裁掉首席财务官。
三个允许条件
合理的构架：一个小规模的团队应当具备有意义的任务以及明确的执行标准一个高层领导团队的成员虽然没有最佳数量，然而经验法则却告诉我们：越小越好—要少于十人。一个合理的构架意味着要有一系列的执行标准，关于哪些行为是允许的哪些则是不被允许的，以及在会上以及会后哪些行为是可以发生哪些行为是不能发生的一些准则。它同时也意味着团队成员在执行和组织战略直接相关的重要任务。这些任务绝不仅仅是一个陈列了那些可以尽快得到解随即就不予以考虑的责任的单子。相反，它们应当在团队目标以及企业领导者的意义这样的大背景下得以确定。
充满支持的环境：有效地参与需要相应的技能在一个充满支持的环境里工作的团队具备需要的一切信息，例如，与任务相关的所以培训以及为达到目标所必需的所有材料。
专家培训：不仅仅针对个人成员奇怪的是，在成员接受个人辅导以发展他们的个人能力时，团队绩效并没有显着提升。最富有效率的团队总是作为一个独立实体接受实时培训。
高层团队的四种类型
Hay(合益)集团的研究确定了高层团队的四种主要类型。
信息型领导团队
聚合在一起交流重要信息。这类团队会与首席执行官会面来听取组织的方向和战略。这类团队是四种团队类型中最基本的，它的的主要目的是使个体知情并保持不同个体的观点的均衡。
咨询型领导团队
通常是高层领导人组成的小团体，这些领导人定期会面，在涉及到公司层面的决定上为首席执行官出谋划策咨询型团队成员本身不做出任何决定，他们仅仅提供信息和见解，就议题进行辩论，扮演者董事会的角色，来辅助首席执行官做出决策。他们的日程通常早于董事会议或分析人士会面，目的是使首席执行官有所准备。
协作型领导团队
成员会面是为了在他们执行战略方案时协调行动。协作型领导团队的目标是将方案贯穿到组织的各个层面。团队成员相互协助，拥有共同的责任。
决策性领导团队
成员会面是为了做公司层面上的决定。这些团队是一个组织内最为复杂多变和充满活力的团队，通常需要有令人信服的指导，合理的构架，组织的支持以及相应的辅导。